一个流程的转变过程，是企业业务从完善不断走向完美的过程。优秀的流程，是一部完整的操作手册和作业文件。关键的业务流程是经多部门联合审议后再确定的，一旦确定，任何个人不得擅自进行更改，只有再次经联合讨论认可，才给予修改或更新，同时做好详细记录，以统一格式发布。
方法：
一、 业务流程挖掘业务流程的获取和定义的主要途径：1、 业务部门提出、交流和调研;
2、 《安全生产责任制》和《岗位责任制》以及贯标体系文件中所涉及的相关岗位业务流程;
3、 厂部下发的各类文件及相关规章制度
4、 工作成果：形成按业务部门和岗位划分的业务流程汇总表
二、 流程整理及会审1、 根据上述获取途径和工作成果，初步回类和梳理，往除冗余和非业务型流程，初步梳理和合并多头管理的业务流程;
2、 赋予流程编码;
3、 确定关键流程;
4、 形成《部门业务流程明细表》：再次返回各部门，并签署确认表;汇总反馈结果;整理并汇总，形成《业务流程汇总表》第一稿
5、 第一稿会审：
三、 流程图绘制1、 选择绘制工具、软件;
2、 相关人员的培训;
3、 根据第二稿，形成《业务流程绘制任务单》;
4、 对各部门完成的业务流程进行初步检查(文字错误、图形错误、明显的业务逻辑错误等);
5、 检查完成的流程再次通过各相关业务部门的确认，并签署最终的流程确认书;
6、 结合会审第二稿及流程图(表)，汇总形成第三稿
四、 关键业务流程和企业信息化系统的整合1、 信息化领导小组及流程管理人员、各相关业务部门及实施方共同确认并完成。
2、 根据关键流程及信息化要求，完成业务流程的信息化处理
主营业务流程是主营业务运行方式的过程表述，主营业务运行方式在前提上决定其内含的业务流程。
组织结构是组织模式和管理模式的静态架构体现，组织模式和管理模式在前提上决定其内含的组织结构。
因此，除非一个企业的业务运行方式、组织模式和管理模式本身比较合理、有效，否则，不可能通过流程重组和组织结构来解决企业的业务运行效率和管理效率问题。事实上，流程重组近十几年在西方国家的失败也部分说明了这个问题。