最近，联想被司马南张捷等人推上了风口，当然他们的话题比较严肃高大上，我作为吃瓜群众看热闹，有些东西也不是很懂，但不管怎样，正义的东西我是支持的，歪门邪道的东西我是反对的。
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其实，对于联想，我觉得离我不远，就在我居住的大深圳，深南大道科技园那边就有个联想大楼，常常路过便看到那“Lenovo”的logo。
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不仅不远，还感到联想很近，为什么这么说呢？
那是因为若干年前，我有两段与联想(深圳)公司的交集。
彼时，我是作为一家外贸公司深圳代表处的职员去联想验货的。
我们公司当时主要是做一些电子礼品，在中国根本不算老几，据说在荷兰（老板是荷兰人）蛮有知名度，算是大牛。深圳注册的公司专门负责采购，然后倒腾到欧洲，也就是贸易。在老外的眼里，他们觉得联想没有什么特别之处，就与深圳千千万万的小工厂一样，我给钱，你出货，就这么简单。
不过，在联想眼里怎么看我们东家就不知道了。
那时，在我有限的认知里，联想可是世界有名的大企业，生产电脑的，连我们办公室的台式电脑都是联想的，那可是高科技产品。
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第一次交集，说起来寒酸，当时公司是第一次合作，看中了联想的一款HUB reader，就是读卡器。
说老实话，我有点难以置信，我们需要的这款产品没什么特别之处，也就是市场上的普通产品 ，而且数量还只有100个，这让我惊掉下巴，说得直观一点就是全部打好包，也就一袋50斤的大米大小，而且重量还没那么重。
联想是世界知名的大企业，不是做高科技产品吗？怎么做这么低端的产品?而且数量还这么少，联想不至于接这样的订单吧？我心里纳闷，也可能是想多了，我自我暗示，大概是我们老板订的样品吧，说不定后面还有大货呢。
于是联系了联想的联系人，是一个男生，声音低沉，冷冷的没有温度，问一句答一句，确认了地址后对方生硬地挂了电话，少见这样对待客户的，心里莫名的起了疙瘩。
来到了联想在深圳科技园的总部，车子行驶在深南大道上，便可以看到有联想字样醒目的建筑。我从北门进入，门口有货柜出入，保安大哥让来访登记还检查了我的背包，然后指了指方向让我自己去找人。经过好大的广场来到前台，通报后等了好久出来了一个帅哥，衬衫领带，西裤革履，然而如电话里一样，没有表情更没有微笑，离得远远的带我来到他的办公室。
这是一间大办公室，大概共有10个位置，这哥们的位置凌乱不堪，随手给了我一个东西，一看就是我们的产品，我拿在手里掂量一下，普通的再不能普通。见他这样，我开门见山，“我们去看大货吧。”
“货没有做出来，”一脸的不经意，很平淡毫无歉意。
“啊？我们约好的是今天完成的，有什么问题吗？”我问。
“……料没到齐，芯片还没到”
“哦，芯片是其他地方提供的是吧？”
……
了解了一些情况后，我便告辞。人家坐在椅子上操作电脑应了一声，没有回头没有欠身，我卑贱的走了，一种怪怪的感觉。或许是我们的业务太小？太小当初你可以不接啊。
不管业务是大还是小，也不需要你对我个人怎样，但是对一个客户用这样的待客之道，冷漠无情，高高在上，连起码的礼仪都没有，微笑都没有，水都没有喝一口，我很难理解。
不知道联想是怎么培训他们的员工?与其他公司那种客户至上的待客方式完全不同，当时我就有一种预感，不好的预感。
这件事我也不敢和公司同事讲，我怕给公司丢了脸，哈哈。
第二次交集。
大概半年后，公司又安排我到联想，这次是联想在石岩的工厂里验货。
产品是那个年代流行的数码相框。联系人是一个小姐姐，声音清纯却无生气。穿过石岩杂乱的路口七歪八扭来到工厂。
工厂在一山脚下，环境不错，着制服的保安大哥们也很英武，就是皮肤无一例外的黑。接我的小姐姐很漂亮，但我们之间没有什么对话，看着她不错的身材和俊俏的脸庞，我其实是想与她多说几句，无奈人家不搭理。她带我进车间交代了一下就走了。
联想的这个车间还是蛮大的，估计都有6米高，绿色的漆地面，纵深很长，两条生产线一直到底，温度适宜，在炎热的深圳，这点还是难得的很。但有一点很不适应，就是他们车间的灯光比较暗，不知为什么，眼前的产品都要拿得很近才可以看清，更别说犄角格拉的光线。
好在车间里的工人也都很友善，也很可爱，配合的很好。很快我搞完了，相框也是一般的相框，也不是联想的什么专利，大概就是市场上的公模。
我当时就疑惑，联想怎么做的东西这么杂，而且没有自己的专利产品，都是大路货。
后来我们公司不知道出于什么样的原因，再也没有与联想合作了，倒是后来的联想名声越来越大了，一直到现在……
我的老东家后来也在瑞士股市轰轰烈烈的上市了。
两次与联想的亲切交集，结合现在网上的论战，我有几点感受，
1，联想对待（小）客户的态度值得讨论，不说敬畏，至少合作都是勉强的，可以推想，对待客户都这样，那对待员工是怎样的？对待它的供应商又是怎样的？它的企业文化是不是出了问题？
2，联想确实做了甚多产品，但这些是不是有核心的自有技术在里面，现在看，它确实就是一个组装工厂，并没有自己的核心技术拳头产品。
3，声明一下，这只是我对多年前的联想的印象，联想后来的变化我没有亲身去看过，也没兴趣专门去关注，不代表现在联想的样子。
怎么写企业愿景
愿景的定义[编辑本段]
企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前，拼搏向上。何谓企业愿景？是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。
德鲁克认为企业要思考三个问题：第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：
1、我们要到哪里去？
2、我们未来是什么样的？
3、目标是什么？
世界优秀企业的愿景
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Yintl经过长期的实践研究，发现优秀企业成长的背后，总有一股经久不衰的推动力——企业愿景激励着这些企业不断向前。
苹果公司——让每人拥有一台计算机
腾讯——称为最受尊敬的互联网企业
索尼公司——成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象
毕博公司——为顾客创造真实持久的价值,为员工创造发展的机会、为我们的投资者创造长期的价值，成为全球最具影响力、最受尊敬的商业咨询和系统集成公司
AT＆T公司——建立全球电话服务网
华为公司——丰富人们的沟通和生活
迪斯尼公司——成为全球的超级娱乐公司
戴尔计算机公司——在市场份额、股东回报和客户满意度三个方面成为世界领先的基于开放标准的计算机公司
鹰腾咨询——具有专业品质和职业精神的全球化专业智囊机构
联想公司——未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想
……
1、企业哲学框架中的愿景
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经盛管理咨询的中国企业文化理论以企业哲学为根本核心，其包涵愿景、使命、核心价值观以及哲学之道四大命题。我们认为，愿景就是解决企业是什么，要成为什么的基本问题。举两个例子。比如中国联想集团“未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”；又比如美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）“贝尔维尤医院是为实现社区居民最高终生健康水平而提供必要资源的领先者”。
在美国的战略理论界，多非常明确地将愿景与使命区分为目标陈述与任务陈述，但也有的将两者统称为目标陈述，有的将两者统称为使命陈述。中国的企业以及管理学界在此方面的陈述可谓是五花八门，有的将愿景当作使命，有的将使命当作愿景，有的用经营宗旨的叫法，有的叫做经营目标，甚至很多企业直接用价值观或者经营理念来概括。这充分说明目前中国引进西方管理理论的混乱局面，同时也反映中国企业居多尚处于企业发展的初级阶段，缺乏对于企业存在理由、意义或者价值等企业哲学高度上的思考。
这里我们要指出，无论中外，均缺乏一个真正明确地从哲学意义上解决这个问题的说法。圣吉的学习型组织中的共同愿景已经有了初步的探索，但过于感性及模糊化；马克·利普顿的愿景领导理论虽然清晰地将愿景与使命进行区别，但其却认为有效愿景应当包括存在的理由、战略、价值观三大内核原则，把愿景与价值观、战略统括在一起。
让我们暂时抛开功利的经济学而以管理学的视角来看待企业，我们将发现人的存在哲学
与企业的存在哲学是如此之统一协同。人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了什么、存在的价值是什么以及如何存在。愿景就是告诉人们“企业是什么”，告诉人们企业将做成什么样子，是对企业未来发展的一种期望和描述。只有清晰地描述企业的愿景，员工、社会、投资者和合作伙伴才能对企业有更为清晰的认识。一个美好的愿景能够激发人们发自内心的感召力量，激发人们强大的凝聚力和向心力。
2、愿景是战略与文化的交集
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愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引，也是文化的导航。
企业战略就是关于企业作为整体该如何运行的根本指导思想，它是对处于动态变化的内外部环境之中企业的当前及未来将如何行动的一种总体表述。企业战略所要回答的核心问题就是企业存在的理由是什么，也就是企业为什么能够从外部得到回报并生存下去。也就是说，企业存在理由是企业战略的核心问题，做战略首先要回答三个问题：企业的业务是什么？企业的业务应该是什么？为什么？这事实上是在回答企业核心业务、新兴业务、种子业务三层面业务的问题。因此，企业战略最重要的是方向。这个方向长远的看是愿景，短期的看是战略目标。愿景是战略与文化的交叉，并且首先体现于战略，愿景制定之后，战略将围绕愿景制定阶段战略指标体系、年度经营计划以及相辅相成的关键业绩考核系统。因此战略的思维应当是复杂问题简单化，这个简单化过程就是愿景的澄清、梳理、提炼的过程。
关于战略与文化孰先孰后的问题是企业文化研究的应有之义，我们认为，不应当将战略与文化一刀切断，两者是密不可分的协同系统，战略最重要的是要解决走对方向走正确的路以及如何走的问题，文化则是要解决为找对方向以及如何实现上下同欲的哲学之道和精神激励，要统一来看，要统一来做，包括与人力资源的统一协同。文化和战略最重要的就是方向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。不能空喊我们一定要团结，一定要增加凝聚力，但是企业到底要往哪里走，该往哪里走都没有解决，员工有力气也没地方使。在这里头愿景就是战略与文化的联结点，它给了战略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
3、愿景是一种激发潜能的梦想
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梦想者，可能实现也可能实现不了，但站在现在看未来的时候是难以实现的。人类因梦想而伟大，回溯几百年前的中国古人，飞翔在天是一种看似不可实现的梦想，但当杨利伟坐着神五环游地球的时候，你却会不得不感叹如果没有持之以恒的梦想，今日世界将会怎样？
愿景就是这样的一个企业的梦想。当亨利福特在一百年前说他的愿景是“使每一个人都拥有一辆汽车时”，你会认为他神经病，但现在的美国社会，他的梦想已经完全的实现，那我们又如何理解在一百年前有一个疯子曾经说过这样的话呢？这种梦想通常会使人感到不可思议，但又会不由自觉被它的力量所感染。因此，如果愿景是一种立即就被人所能把握实现的目标，那它充其量只能说是一个战略目标，而不是我们所说的愿景。
愿景的力量应该是在于它是处于可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟的又是激动人心的。所以有的企业家跟我们说愿景不可能实现时，我们会问他，假如愿景是那么轻意就可以实现的话，那愿景又怎么会激动人心呢？
因此企业家要关注的是你的企业的愿景是否能让经常你热血沸腾，甚至热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员工分享。如果没有，我们劝你要考虑将你的愿景进行修改了！
愿景的哲学意义建立在“你想成为什么，所以你能成为什么”，而不是“你能成为什么，所以你想成为什么”！愿景哲学的智慧给予企业激发人群无限潜能的力量去实现其人生哲学与企业哲学的终极发挥。这就是愿景领导的根本原则，企业家精神也好，管理者的领导艺术也好，仅仅靠悬在员工眼前的胡萝卜和大棒，那他也只能带着他的员工去获得更大的胡萝卜，但胡萝卜就是胡萝卜。
愿景领导的概念源自于美国，这个充满浪漫主义色彩的资本主义超级大国。很多所谓的管理新锐认为中国的伟大复兴必须抛弃传统思想的障碍，他们认为西方哲学的基督教出世思想与中国哲学的儒家入世现实主义格格不入，我们并不认为在全球一体化的今日中国的企业管理者仍应固守传统，但面对盲目地引进、套用西方管理制度的行为，我们不敢苟同。如果说“穷则独善其身，达则兼济天下”尚缺乏一点气概的话，那么“先天下之乐而乐，后天下之忧而忧”的精神无时不刻激励中国多少现代企业“君子”们寻找企业的愿景。光荣的梦想不仅仅属于美国企业，也属于中国企业。
4、愿景是一种征服世界的野心
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“世界隐型冠军”之父、哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙先生认为“隐形冠军”就是一些名不见经传、却在某个窄小的行业里做到顶峰的中小企业。它们有无可动摇的行业地位，稳定的员工队伍，高度的创新精神和丰厚的利润回报。
西蒙认为，世界隐形冠军的成功之道在于：
首先，他们奋斗的目标就是在自己的领域成为全球领袖，不作它想，并孜孜不倦地追逐这一梦想。
第二，隐形冠军公司把市场定义看作他们战略的一部分。通过自己观察顾客的需求和相关的技术，把他们各自的市场定义很窄。他们是高度专注的公司，强调深度而不是广度。
第三，隐形冠军们把自己在产品和专有技术方面的独到造诣与全球化营销结合起来。通过自己的子公司来服务全球的目标市场，不把客户关系交给第三方。
第四，隐形冠军们都非常贴近客户，尤其是顶级客户。他们不是单靠技术或者市场取胜，而是通过技术与市场共同驱动取胜。
第五，隐形冠军公司无论产品还是生产流程都是高度创新的。他们的创新活动是全球导向的，是持续不断的。
第六，隐形冠军们在产品质量和服务方面创造战略竞争优势。他们总是和最强大的对手“亲密接触”。为了保持企业的活力，他们会主动出击，会不惜一切代价维护行业地位。
第七，隐形冠军们依仗的是他们自己的力量。他们不相信什么战略联盟，也不像其它公司那样热衷于业务外包。他们认为他们的竞争优势就在于有些事情只有他们才做得了。第八，隐形冠军们有着非常强大的企业文化，与之相联系的是卓越的员工认同感与积极性。对新员工的挑选非常苛刻，企业领导非常杰出，而且一般都掌舵几十年。
中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈。从他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军；到重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗大量国内国际技术参数，找准目标竞争对手，经过细心分析逐项对比，把实质性的差距逐个攻破；到主动出击，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商，把委屈留给自己；再到通过软性封杀，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。提高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位。我们无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是“我想成为什么，所以我能成为什么”的最佳诠释。
中国人常说商场如战场，没有野心就意味着软弱，意味着退却，“两军相遇勇者胜”。非野心不能建立坚韧不屈、搏杀商场的坚强团队；非野心不能建立持续不断的企业发展的动力系统；非野心是无法看似根本难以实现的愿景的。
与美国企业愿景中充满诸如“最佳”“最好”“领导者”“让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑”等等的壮志凌云式的表述截然不同的是，中国企业还沉浸在创知名品牌、名牌战略、国际一流等模糊不清的口号之中，你感觉不到清晰的方向感。目前的管理媒体漫天盖野地是在谈论价值观的问题，似乎价值观就是企业文化，企业文化就是价值观，但事实上我们必须指出的是核心价值观是支持共同行为模式的基本假设判断，它只是告诉我们怎么去做是最适合的问题，它并没有告诉我们方向在哪里的问题。中国企业管理者现在最需要的是修正埋头苦干的“实干闯未来”的心态，扬起头来反思企业哲学，尤其是我们企业的愿景，我们的商业之梦。
#深圳联想懂的通信有限公司#发现和联想集团没有半毛钱关系，沟通发现就是个，小团队的创业型公司
不会啊，天眼查上能看到联想懂的通信的大股东是北京联想智联网络，就是联想创投的全资子公司。还有一个股东是杨元庆。
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