金三银四的跳槽季又到来了，企业只有留住员工并不断吸纳新鲜血液，才能保持组织战力和活性。那么，该如何留住核心战力，并持续吸引新兵？

我们应向华为学习。

成立近35年的华为，留住、用好奋斗者，并持续不断的吸引人才的法宝和秘诀是什么？华为员工为何能在艰难险阻的环境下一路越战越勇，长期坚持艰苦奋斗？华为以客户为中心，以奋斗者为本的核心机制是什么？向华为学习，到底最该学什么？

《股动人心：华为奋斗者股权激励》一书，对此进行了详细的拆解与分享。至此一年之春，万事起始之际，小编特此整理，与君共勉。

华为人的长期艰苦奋斗创造了华为奇迹。然而，支撑华为人长期艰苦奋斗以实现梦想的机制是什么？很多人说是因为任正非分钱分得好。华为的股权激励制度是一个重要的分钱机制，持股员工通过虚拟股票分红获得不少收益。

但股权激励制度绝不仅仅只是一个分钱机制，如果仅是钱分得好，不足以让员工和企业同舟共济、共渡难关。股权激励制度是一个共筑梦想、共享权力、共担责任、共享利益的机制，而这也正是其奋斗者动力之源。

华为的员工持股制度不仅实现了让员工共享利益，而且让员工实现了企业的梦想、个人的梦想。

同时，任正非在权力分配上也做了共享的安排，即集体领导机制与授权机制。员工投入大量的资金，自然形成了共担责任的结果。因此，以普遍持股制度为核心、以奋斗者为本的机制才是华为成功的基因：

员工持股制度扩大了华为的投资规模，提升了华为的利润；让员工与公司形成命运共同体，实现了华为的长期发展；改善了华为的管理，增强了华为的组织活力；是华为奋斗文化之根，集体领导机制之基。

正是这种机制保障了一代又一代华为人前赴后继，一点一点打下华为的江山。对于想学华为成功秘诀的企业家和管理者来说，学习华为，始于股权。

华为股权激励制度与其他公司股权激励制度最大的区别在于，创造了股权分配的理论——知识资本化理论。

只有了解了知本主义与知识资本化理论，才能够理解任正非为何坚持将约99% 的股权分出去。

1996 年，华为员工持股制度探索性地实施六年后，华为人发现一个大矛盾：如果按资分配，收入是按几何级数的方式增长；如果按劳分配，收入是按算术级数增长。可随着华为的发展，两者之间的矛盾越来越大，具体体现为新老员工的矛盾。

新员工在开创性、知识贡献等方面可能会优于老员工，但收入却不如老员工。企业的动力和后劲遇到了严重的危机，随时可能无以为继。

任正非看到了这个矛盾和问题，并由此探索出了知识资本化理论。

1、什么是知识资本化？

《华为基本法》规定价值创造的四大要素是劳动、知识、企业家和资本。

这里的“劳动”主要是指简单劳动，高级、复杂且有创造性的劳动被归入知识的范畴。“知识”和“企业家”的劳动都属于创新劳动（智力劳动）。

而我们这里所说的知识，也不是指传统意义上的知识，它指的是知识分子的高级、复杂且有创造性的劳动。任正非认为对一些高技术产业，人的脑袋很重要，资本反而有些逊色，应多强调知识、劳动的力量，这就是知识资本，也称为知本主义。

在知识经济时代，是知识雇佣资本。知识产权和技术诀窍的价值和支配力超过了资本， 资本只有依附知识，才能保值和增值。当今社会确实出现了知识雇佣资本的现象，在风投领域尤其明显。

企业家就像船长一样，指挥方向，确定清晰的战略目标，让大家跟随。一位领袖要找准方向，更多地在价值分配、全球战略格局上去思考，发挥引领作用。

华为的成功离不开任正非这位百年难遇的企业家。正是在任正非出色的战略指挥和领导下，全体华为员工的努力和上千亿元的资金投入才获得了丰厚的回报。

而华为的资本，从来不纯靠自我积累，也不靠投资人投资，而是靠员工源源不断地投入资本。

那么，华为又是如何让劳动、知识和企业家参与到价值分配中的呢？他们采取了将其资本化的方式来实现价值分配。

智力资本（知识和企业家）是华为价值创造的主导要素，华为通过知识资本化、企业家的管理和风险资本化方式，使智力资本真正成为华为未来发展的动力和源泉。创造性地把智力劳动转化为资本，也就是通过华为独特的内部股权评定与安排方式量化智力资本的贡献，使相关人员得到合理回报。

员工通过劳动获得回报的方式是取得工资性收益，而员工通过知识和企业家管理取得回报的方式是通过出资转化为股权，取得企业发展的利润。知本主义通过知识资本化的方式实现。

知识资本化，即以资本为存在形式，把知识转化为公司的资本，并通过资本的不断增值，来实现知识的增值。

知识和资本结合在一起，员工输出知识，华为支付相应的工资，同时根据员工的贡献，给予其认购一定数量股份的机会。员工获得相应数量的认股权后，再根据股份的价格出资入股。

2、知识资本化对中小企业的借鉴意义：构建利益和命运共同体

知识资本化的做法对广大中小企业的借鉴意义非常大。

因为在人力资本理论之下，员工获得股权不是凭借出资，而是凭借出力。那么资金谁来出呢？要么是老板，要么是投资机构。在中国现有的投资环境下，绝大多数的企业是很难通过股权融资来实现资金股和人力股分离的，只能通过老板来出资。但随着企业规模不断扩大，老板的出资必然跟不上企业的发展。

但选择在知识资本化这条路的话，首先，持股员工出资是一种现实的选择。其次，在知识资本化下，员工不仅分享利润，也承担风险，这使得员工的责任感更强。

华为的知识资本化，使得持股员工的风险与企业、企业家的风险捆绑在一起。与此同时，任正非不断与员工分享他的梦想。早在1994年任正非就和员工分享“三分天下有其一”的梦想， 让全体员工朝着共同的梦想前进。

通过分享利益、共担风险、共筑梦想的结合，华为实现了命运共同体的构建。

那么，该如何把“知识资本化”这个法宝落地与实践，用它来更好的吸引人才、激活组织？

任正非认为在知识经济时代，知识雇佣资本，知识和技术的价值和支配力超过资本，资本只有依附知识才能实现保值和增值，把人作为财富创造的第一要素。

由此华为确立了以劳动而不是以资本为本位，高度肯定劳动成果。在价值分配环节也以奋斗者为本，奋斗者通过其知识产生的贡献取得华为的出资资格，成为华为公司的股东，参与价值分配。

为了实现知本主义思想和知识资本化理论，真正贯彻落实以奋斗者为本的激励体系，让华为铁军真正做到了力出一孔，有命必达，战无不胜。华为探索出了九大股权激励的九大机制：

上述九大机制，都是为了保障华为知识资本化的落地实现。

诚然，华为股权激励方案值得学习和借鉴，但它是工具，是术。企业家、管理者、创业者们，真正要向华为学习的，是以奋斗者为本的激励理念、配套制度建设、任正非知识资本化背后的逻辑等，学会利益结构与权力结构的设计与治理。

只有这样，才能真正打造风雨同舟、患难与共、生死相随企业组织。

以上内容，整理自《股动人心：华为奋斗者股权激励》（卓雄华、俞桂莲 著，中信出版集团2022年3月出版），版权归作者及本书所有，转载请务必标明来源及出处。

华为公司是如何实行股权激励的？

华为的虚拟股激励计划，始于2000年。员工可以以每股净资产的价格购买公司股票，此后可以每年获得分红。股票是虚拟股，能获得收益分红，但是没有投票权，表决权。这种制度的优势是让员工一起享受公司成长果实的同时，避免了控制权的分散。

据媒体报道，在2000年投资的华为股票，十年之后，所持股票价值增长超过15倍。所以，购买公司的虚拟股对华为员工来说，是非常稳定且高收益的投资方式。这一激励模式帮助华为逐步成长为全球领先的通信设备厂商。

但是，运行多年的股权激励也逐渐显现出一些弊端。

首先就是有很多老员工手里持有大量的虚拟股，他们可以坐享分红而无需持续奋斗，这与华为股权激励的理念并不相符。

其次，员工需要自己出资购买虚拟股。虽然日后收益可观，但是起始投入的钱对很多员工来说，也是一笔不小的支出，甚至很多员工需要借钱来买。所以对大家来说，购买公司虚拟股成了一个“甜蜜的负担”。

华为也看到了这些问题，于是在2013年，华为推出新的“时间单位计划”(Time Unit Plan)，改良了过去的股权激励方案。

新的激励计划既让年轻员工免于出资购买的负担，又杜绝了老员工坐享其成。完美解决了上一任制度留下的问题。

从实股到虚拟股再到TUP。这一系列不断优化改进的过程，证明了华为真正想要用股权去激励员工成为“奋斗者”并获得应有的奖赏。任老板曾说：钱分好了，管理的一大半问题就解决了。

总结华为的激励机制，并谈谈它带给我们哪些启示？

华为员工在业内是出了名的工资高。据说工作5年，年收入就可以达到百万以上。

这里的工资，更多来源于华为员工所持虚拟股的分红收益。

华为的虚拟股激励计划，始于2000年。员工可以以每股净资产的价格购买公司股票，此后可以每年获得分红。股票是虚拟股，能获得收益分红，但是没有投票权，表决权。这种制度的优势是让员工一起享受公司成长果实的同时，避免了控制权的分散。

据媒体报道，在2000年投资的华为股票，十年之后，所持股票价值增长超过15倍。所以，购买公司的虚拟股对华为员工来说，是非常稳定且高收益的投资方式。这一激励模式帮助华为逐步成长为全球领先的通信设备厂商。

但是，运行多年的股权激励也逐渐显现出一些弊端。

首先就是有很多老员工手里持有大量的虚拟股，他们可以坐享分红而无需持续奋斗，这与华为股权激励的理念并不相符。

其次，员工需要自己出资购买虚拟股。虽然日后收益可观，但是起始投入的钱对很多员工来说，也是一笔不小的支出，甚至很多员工需要借钱来买。所以对大家来说，购买公司虚拟股成了一个“甜蜜的负担”。

华为也看到了这些问题，于是在2013年，华为推出新的“时间单位计划”(Time Unit Plan)，改良了过去的股权激励方案。

新的激励计划既让年轻员工免于出资购买的负担，又杜绝了老员工坐享其成。完美解决了上一任制度留下的问题。

从实股到虚拟股再到TUP。这一系列不断优化改进的过程，证明了华为真正想要用股权去激励员工成为“奋斗者”并获得应有的奖赏。