“企业的人力资源战略不能‘骑墙’。”

好文5390字 | 9分钟阅读

作者：穆胜，穆胜企业管理咨询事务所创始人，北京大学光华管理学院工商管理博士后，出版了《平台型组织》等10本商业著作。

人力资源战略基本可以分为两类。

第一类是激励型人力资源战略，也就是以成熟人才为中心追求稳定输出，为他们匹配精细的激励机制设计，确保他们的价值产出曲线和激励反馈曲线高度贴合，最大程度激发他们的意愿。

第二类是赋能型人力资源战略，也就是以未成熟的人才为中心追求创新井喷，为他们匹配系统的赋能设计，确保他们以最有效率的方式获得角色所需的知识，最大程度提升他们的能力。

我常常在我的课堂上对学员抛出一个问题——您的企业究竟应该选择哪种人力资源战略？

如果学员是老板，80%以上会选择激励型人力资源战略；而如果学员是HR，80%以上会选择赋能型人力资源战略。老板图快，自然喜欢调整激励；而HR们要施展空间，自然希望做长线赋能。如果每个人都奉行“手中是锤子，所有事都是钉子”的逻辑，真的合适吗？

人力资源战略如何选择，已经到了不得不说清楚的时候了。在一个更长的周期内（3~5年，甚至更长），应该思考三大决策。

01 决策点1：北极星指标

第一个决策点，是要在理解战略的基础上明确关键业务产出。也就是我常常引用的一个概念——北极星指标，即如果企业只能关注一个指标，这个指标是什么？

这个指标的确定，反映了对于生意的理解。这种理解来自企业的业务战略。

举例来说，互联网行业普遍关注的活跃用户数对于不同商业模式的意义就大不相同。对于LinkedIn这类职场社交产品，用户可能仅仅是在需要时才登录，此时，过于激进地去增加活跃用户数就没有太大意义，他们应该关注的指标是线上简历的数量。对于Airbnb这类产品，太多的注册用户数只是一个幻象，更多的订房数才是关键。

在这一步，人力资源部需要做好一个准备——企业的战略并不清晰，他们很难锁定北极星指标。HR基于人才流视角，走向业务流和资金流，主动与老板沟通战略，应该是一种常态。

具体的做法上，我提倡一种我称之为“杠杆测试”的原创方法，即分析不同业务指标的提升对于股东的影响大小，找出最具有杠杆效应（最需要关注）的北极星指标。

整体来看，股东追求的结果有两类：一是利润，二是市值/估值。稳扎稳打的企业看利润，而相对激进的企业瞄准另一些可以撬动估值或市值的业务指标。

杠杆系数的测算是个难点，主要通过以下形式实现：

· 计算逻辑推演——如果公式非常明确，就可以直接找到杠杆系数。比如产值=产量×产品价格，如果产品价格不能改变，产量对于产值的杠杆系数就是1。

· 企业数据统计——如果公式相对模糊，就需要通过企业过往的数据，统计出杠杆系数的规律。这里，既可以使用简单的描述性统计，如统计出S类客群的线索转化率，即线索数量与成交量（或成交额）之间的关系，也可以使用分析性统计，如回归类分析方法（SPSS、Eviews等软件）。这类方法适用于数据基础大的企业，企业的数据越详实，统计结果越准确。

· 竞对数据抓取——如果企业数据基础较弱（如刚成立），就需要通过竞对（竞争对手）的数据，统计出杠杆系数的规律。但需要提醒的是，由于商业模式、业务流程等不尽相同，这里的杠杆系数并不一定准确，更适合作为起步适用的数据。

· 主观数据模拟——如果行业是一团乱战，企业自己没有数据，竞对也没有数据，此时，就可以使用这类方法。我们可以用结构化的问卷，然后让专家或客户代表进行填写，统计出主观数据，而后通过结构方程模型（Amos软件）来找到杠杆数据。

北极星指标的确定，也决定了后续的激励和赋能方向，是我们选择人力资源战略的最重要支点。

在激励上，对一个成熟业务还考核营收，就是不理智的，结果可能是收入进来了，但成本费用跑冒滴漏把利润吃没了。反过来说，对于一个初生期业务就考核利润，也是不理智的，可能导致团队畏首畏尾，业务龟速前行。

在赋能上，对一个成熟业务，财务模型固定，只要赋能标准化动作来跑量就好。反过来说，对于一个初生期业务，只有更多赋能创意型的知识，形成若干领先于行业的关键认知，才能实现业绩突破。

02 决策点2：建队思路

第二个决策点，是要找出能推动北极星指标的人才队伍，明确建队思路。

第一步，确定人才阵型，锁定重点人才仓。

人才阵型有三个维度：

一是阵型理念，即兵力的分布原则。用足球的语言来说，究竟是防守反击、进攻压制，还是全攻全守。

二是人才站位，即依靠哪几个重点人才仓去作战。用足球的语言来说，就是谁是前锋，谁是中场，谁是后卫。所以，企业至少需要找到核心人才仓、周边人才仓和次周边人才仓这三层。这个维度就需要衡量各类人才仓的人才数量、质量和结构，以便明确定位（站位）。

三是配合打法，即三层人才仓之间是如何实现配合的。用足球的语言来说，就是如何阻断对手的进攻，自己如何传导球实现破门。再说简单点就是，防守设置几道防线，相互之间如何配合以消解对手的进攻，进攻上谁主攻，谁助攻。企业需要厘清自己主打什么竞争力，以谁为竞争力的箭头，其余人才如何配合。这个维度需要衡量各类人才仓的产出，以便牵引他们的行动。

明确人才阵型，意味着要从组织构型的四个维度梳理人才仓，即沿着“商业模式→业务流程→组织结构→岗位系统”的路径进行梳理。只有如此才能实现合理的排兵布阵。

例如，某to B企业主打“重产品”。研发团队显然是核心人才仓；而后商务团队要通过顾问式销售的方式传递产品价值，显然是最重要的周边支持；再次产品销售之后的交付团队也很重要。

那么，这个企业就形成了“研发团队→商务团队→交付团队”三层人才仓搭配的人才阵型，以客户体验为前提，围绕研发团队这个核心人才仓，形成了支持力量，但重要性向外递减。当然，如果深入到岗位系统的颗粒度，我们还要对研发、商务、交付三个团队进行人员过滤，发现真正需要关注的“人才仓”。

在我辅导企业的过程中，看到过太多的人才阵型错配。太多的老板喜欢以自己现有的人员作为起点，通过情怀鼓舞的方式来想象他们可能如何如何。

其实，团队错了，上再多的情怀鼓舞也没用。有时，明明就是个防守阵容，只可能按部就班地完成固定任务，却让他们去创新创造。有时，明明就是个进攻阵容，但不能为人家配置武器。

第二步，要为不同的人才仓分配波段。

对于不同的人才仓来说，对其进行投资的规律显然不同。我们应该分析每类人才仓的特征，为其分配波段。我们要确认两个信息：

信息1——这类人才仓的起点是哪里，也即现有状态如何，是否有机会干、有能力干、有意愿干？

信息2——这类人才仓的发展曲线是什么规律，如果人力资源各类动作（调配、激励、培养等）发挥作用，人才会呈现什么样的成长趋势？

例如，研发人才需要的投资期最长，但穿过拐点后，企业却能获得最大的收益（即员工产出的业绩）；商务人才需要的投资期居中，穿过了拐点后，企业获得的收益也居中；交付人才需要的投资期最短，穿过拐点后，企业获得的收益也最低。

第三步，进行叠加分析，确定建队思路。

当我们明确了企业所要追求的北极星指标，又明确了每个人才仓的投资规律，就可以将其叠加，明确建队思路。所谓建队思路，也有几条原则。

① 原则1——波段搭配、均匀输出。

在每个阶段，都有主力的人才仓实现提升，来支持企业的北极星指标的持续提升。有的人才仓是负责进攻的，负责碾压对手，形成竞争优势；有的人才仓是负责防守的，不出问题就行，让企业保持在竞争格局不掉队。

② 原则2——波段协同，阶梯上扬。

所有人才仓的提升，都要服务于长期核心人才仓的提升。形象点说，每个人才仓的提升都像是在“搭阶梯”，都能或多或少地支撑核心人才仓的提升，为核心人才仓的“登顶”做准备。极端地说，即使核心人才仓原地不动，但基于几个人才仓之间的协同关系，他们也能得到其他人才仓能力溢出的正面影响。

在前面的案例中，即使研发人才仓的能力和意愿没有提升，但由于交付人才进步了，研发的成果能够“端到端”地抵达客户，看似研发人才仓也更有效率了。

03 决策点3：战略选择

前两个决策点确认后，企业自然也就确认了核心人效，随后，就可以进行人力资源战略选择，这也就是第三个决策点。这里，我们引入一个名为“人力资源战略罗盘”（HR Compass）的原创工具。

第一步，基于核心人效，陈列一切可行的人力资源工作。

选择了北极星指标和建队思路，企业就选择了他们关注的核心人效。而后，就应该选择各类选用育留的职能武器，来推动北极星指标的达成。

在这一步，我们不妨开展头脑风暴，收集来自HR、业务部门甚至老板的一切创意。从不同视角的感性描述里，我们能看到最有可能发挥作用的职能武器。

更重要的是，这个信息收集的过程形成了双向沟通，让以后人力资源政策落地时更有群众基础。我们更可以将视野放到行业竞对和泛行业标杆身上，找到更多的可能性。

第二步，将陈列出的人力资源工作进行归集，分为组织设计、人员调配、激励机制、赋能机制、人员评估五类。

这个分类来自我提出的“人力资源专业体系House模型”，几乎穷尽了所有的人力资源职能工作。因此，前一步收集的所有职能武器，都可以归集到五个类别里。

· 组织设计——针对组织构型进行设计，从宏观到微观依次为经营模式（商业模式）、业务流程、组织结构、岗位系统，从四个维度确定了企业的分工系统。这是组织开发职能（Organization Development, OD）覆盖的领域。

· 支持系统——包括调配、激励、赋能三大系统，分别让员工有机会干、有意愿干、有能力干，让组织设计的分工系统得以落地。

激励机制——即支持系统中的激励系统。这是薪酬绩效职能（Compensation and Benefits, C&B）覆盖的领域。

人员调配——即支持系统中的调配系统。这是人员配置职能（Staffing）覆盖的领域。

赋能机制——即支持系统中的培养系统。这是人才发展（Talent Development, TD）或学习发展（Learning Development, LD）职能覆盖的领域。

· 人员评估——针对评估系统进行设计或应用，从输入到输出依次为素质评估（输入环节）、岗位评估（过程环节）、绩效评估（输出环节）。这为三大支持系统提供了客观的数据标准，是其高效运作的基础。

这一步，我们还需要对前面收集到的人力资源工作进行处理，将其由仅仅是“想要”（want），过滤为同时符合“需要”（need）和“能做”（can）两个标准的结果。应该进行几类处理：

去重——即把一些重复的描述删除，聚焦真正的“想要”。由于信息收集的对象是不同群体，出现重复描述很正常。

去虚——即把一些不可能落地的描述删除，变成“能做”。由于信息收集的对象并非都是人力资源专业，他们很有可能畅想一些不可能的操作。另外，在竞争对手处收集到的标杆实践，也很可能在本企业难以落地。

去伪——即把一些不必要的描述删除，变成“需要”。

第三步，在“人力资源战略罗盘”上进行经纬度定位，明确人力资源战略。

当我们将所有职能武器在人力资源战略罗盘上列阵，就很容易发现企业的导向，人力资源战略选择就一目了然了。

一方面，在横向中轴线上的选择反映了企业的收益诉求。如果重仓西半球，就是激励型人力资源战略，即用激励激发团队战斗力，强调快速产出的“时间导向”；反之，如果重仓东半球，就是赋能型人力资源战略，即用赋能激发团队战斗力，强调深耕后井喷的“空间导向”。

另一方面，在纵向中轴线上的选择则反映了企业的变革决心。上面的北半球是强调从组织角度去进行调整，动作可能更大，其实是在选择不同路线打造平台型组织（Platform-based Organization）；下面的南半球则是强调从人才角度去调整，主要是针对干部，动作可能稍微温和，其实是在选择不同路线做人才管理（Talent Management）或干部管理。

罗盘中，唯有人员调配是中性的人力资源政策，不具有战略选择的属性。这意味着，调配职能在不同的人力资源战略选择下，可能呈现出不同的策略特征。

我们通过加入“组织－人才”维度的选择，将原来的两类人力资源战略拓展为四类：

· 选择1：创新式组织升级——组建跨部门的经营单元，连接前中后台，以经营价值为基础进行市场化激励和合伙式分配，让“人人都是自己的CEO”。

· 选择2：渐进式组织升级——以流程再造、知识管理等方式为切入点，核心是推动业务标准化，比较流行的是以建设业务中台或数据中台（两者合称数字中台）作为形式。

· 选择3：传统激励优化——迭代传统BSC（平衡计分卡） KPI考核，导入新兴考核工具（如OKR之类），加载新兴激励模块（如各类专项激励），极致解码战略，考核员工在分工内的专业价值，并匹配各类激励。

· 选择4：干部培养优化——以培养干部为切入点，推动将优秀干部的最佳实践标准化、共享化，在企业的各个专业领域建立有巨大优势的知识体系。而后，基于这些知识体系，延伸出能力分级体系，形成阶梯密集、进阶规则明确的职业生涯通道，提升企业赋能效率。

由于我们在前两步已经过滤出了所有最“需要”和最“能做”的动作，这里的判断就反映了企业实际的人力资源战略方向。有时，老板们可能会高呼“既要、又要、也要、还要”，但从罗盘上看，他们的选择可没那么多。

我们不会否认一个常识——要避免业务战略上的“骑墙”。同理，人力资源战略同样不能“骑墙”，否则，企业有限的资源会像“撒胡椒面”一样被耗散掉，同时，人力资源规划也会乱作一团。

企业可以在上述几个方面都弥补自己的弱项，但一定要有一个工作的主线，同一份资源和时间，优先投入在这个主线上，这就是人力资源战略选择。

* 本文摘自穆胜即将出版的新书《人效管理》（机械工业出版社）。

本内容有删节

原文《人力资源战略的三大决策点》

刊登在《商业评论》2022年10月号

- End -

海量实操案例，全球管理精华

0~100岁企业都在看

扫码订阅，享特别价

什么是人力资源

您是怎么理解赋能的？赋能跟激励有什么不一样？

从字面上理解“赋能”，就是给谁赋予某种能力和能量，通俗来讲就是，你本身不能，但我使你能。它最早是心理学中的词汇，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。

让我想到小时候看到的一个日本动画片，女主人公每次变身前都会拿着一把剑，对着天空喊着“赐予我力量吧”，再转几圈就变身。

激励是从外部给予对方刺激，赋能是挖掘对方内部的力量。

赋能是从内在启发，激励是从外在物质上进行奖励，一个是针对未来的潜力，一个是针对过去的成果。

这段时间我总是听人家说，活着意义何在，不想活了。

每次我听一些朋友这么说，我就觉得这真的是一个需要好好思考的问题，为什么那么多人会觉得人生没有意义，所以我会觉得他们是不是书读多了读傻了，这些人都是学识渊博的人，按理来讲 应该更通透一些。

后来我想明白了，他们之所以觉得没有意义，十有八九是没有跟周围的人建立很密切的链接，所以总感觉自己在这个世界上是孤立的，是不被需要的。

其实在一个组织里面，这些问题大多是不存在的，如果这个人彻底的融入到了组织，组织需要他，他是不会觉得孤独的，他的人生也是不会觉得没有意义的。

为什么现在很多sohu一族，也不能脱离组织而存在，即使是他已经实现财富自由，还是从精神上需要一个组织。

组织重视你的价值，给你发展的空间和机会，你能从中获得成长，还能与周围同事建立共生共长的关系，这样的一个组织就可以了。

激励通常是指在获得成果以后给予的奖励，赋能则是在承担责任之前所赋予的能量，激励是针对过去的，赋能则是针对未来的。

授权的关键是赋能，通过授权来提升下属和伙伴的能力，同时随着能力提升，又可以授予更大的权限，构成良性循环。

赋能可以通过沟通、辅导、教练三种方式来实现，在提高伙伴解决问题能力的同时，也激发他们解决问题的意愿。

教练式领导者在辅导下属，给下属赋能时，并不是简单的告诉对方答案，而是通过 强有力的问题去引导对方反省和觉察。

赋能需要营造良好的辅导氛围，将焦点聚焦在成功的方法，而非对失败的追责上。这就需要领导者在沟通过程当中贯彻以下几个原则：阳光法则、优势法则、反馈 法则、行动法则。