01 概述

一个新产品的诞生，产品经理会涉及四方面工作：商业模式分析，竞品分析，需求分析，产品设计。从重要性上来讲商业模式分析是这四个工作中是最重要的一个阶段。如果一个产品的商业模式不清晰，再好的产品设计都将是空中楼阁。

1.1 什么是商业模式分析

商业模式并非单指盈利模式，是一个综述概念。在《商业模式新生代》一书中提出了商业模式画布的概念，即一个商业模式共包含九部分，分别是：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴，以及成本结构。

九部分对应产品经理的语言分别是：

客户细分——目标用户

价值主张——用户需求

渠道通路——渠道推广模式

客户关系——拉新与留存

收入来源——盈利模式

核心资源——运转所必需的人才、资产等

关键业务——关键产品、关键功能

重要伙伴——供应商与合作伙伴

成本架构——成本

笔者根据互联网的产品特性，重新整理了产品经理的商业模式分析步骤，整理后的商业模式分析工作包括：定义产品、推广模式、盈利模式、产品优势。通俗来讲就是决定产品做什么，如何让用户知道，产品如何赚钱以及所做的产品如何不会被轻易超越。其中每项工作具体如下：

定义产品：找到产品目标、判断产品可行性

推广模式：用户获取、用户留存

盈利模式：收入方式、成本结构

产品优势：形成产品壁垒

1.2 什么时候需要进行商业模式分析

商业模式分析工作不仅仅在做一款新产品时需要进行，对于老产品增加一个功能时也同样需要进行商业模式分析。

例如，市面上普遍的打车软件在最开始都先上线一种乘用车型，市场反馈比较好时会考虑增加其他乘用车型，新增乘用车型时就需要进行商业模式分析，考虑成本、价值、优势、及推广模式等因素。

产品增加一个小功能时也需要进行商业模式分析，比如产品需要增加用户粘性，提升用户活跃度，对产品增加游戏化玩法，就需要判断增加的游戏化玩法是否符合产品目标、考虑增加新功能的成本以及会带来多少直接和间接的价值等因素。

因此商业模式分析不仅适用于产品从0到1的过程，同样也适用于产品从1到N的阶段。

1.3 由谁来进行商业模式分析

在一款产品从0到1的过程中，商业模式分析工作普遍是由团队领导层完成的，领导层会根据市场情况及商业资源，决定公司是否要推出新产品，推出什么样的新产品。

对于产品的1到N阶段，给产品新添功能时，商业模式分析工作就会由产品经理直接操刀执行，产品经理需要判断功能增加后的效果及意义，功能的成功与失败都会有相应的绩效考核等待着产品经理。

多数产品助理或产品专员不会重视商业模式分析环节，甚至大部分情况下不会进行商业模式分析即进行产品设计、原型设计。

主要原因是产品助理的大部分需求不是来源于用户，而是来自于上级，上级交代任务前会凭经验对产品价值或功能价值进行判断，因此在这种情况下不进行商业模式分析一般不会出现问题，导致了产品助理对此部分工作的忽略，但绝对不代表商业模式分析可有可无。

02 定义产品

商业模式分析中的第一步工作就是要先定义产品。定义产品即想清楚产品目标，产品可行性。通俗来讲就是决定产品做什么？能不能做？

2.1 产品目标

产品目标即考虑清楚产品要做什么，给产品制定产品目标是非常重要的事情，产品目标是产品功能设计的方向指导，是优先级排序的重要依据，同时也是团队的共同奋斗方向。产品目标起到方向指导，士气鼓舞的作用。

制定产品目标时通常考虑到产品的核心三要素：目标用户，用户需求和使用场景。

几年前笔者刚从开发转产品经理，在一次产品部门的聚餐上领导随意提出一个话题，让在座的各位产品同事们提出自己的看法，“一款产品最重要的是什么？”，各位的回答有“需求”、“创新”、“匠心”等等。

如果现在让我再聊这个问题，我可能会回答“三要素”。“三要素”是缺一不可的，没有重要与更重要之分，产品脱离了用户、脱离了需求就不会成立，产品脱离了场景，就会有无限种可能，任何一款产品都不可能满足所有的场景。

“三要素”中的用户，没有过多需要讨论的，每个产品经理或多或少都了解用户画像的方法，本文主要聊聊“需求”和“场景”。

（1）找到真实需求

关于需求，需要考虑清楚用户的真实需求。如果需求是从用户身上获取的，大部分情况，用户只会表述想要什么，而不会说出为什么想要。

产品经理一个核心的技能就是发现用户为什么想要，再给出解决方案，而不能直接从用户的表述中寻找解决方案。

比如用户会说我想要一个馒头，究其原因可能是用户饿了，解决饥饿的办法可以是包子，也可以是面包，甚至可以是更好的美味佳肴。

所以用户的表述不一定是最优解，需要挖掘表述背后的真实原因才能找到最优解，就如产品经理圈里流传的经典案例一样，福特在发明汽车前询问用户想要什么，获得的答案一定是“我想要一匹跑得更快的马”。

找到真实需求的方法可以采用丰田公司的5why分析法，就是对一个问题连续问5个“为什么”，以找到需求背后的根本诉求。

当然有时可能5个why不一定能获取的到根本诉求，有时可能用不到5个why就找到了根本诉求，具体可以借鉴马斯洛需求层次模型，来判断是否还需要继续why下去，也可以借鉴天主教总结的人类七宗罪，由重到轻分别是：傲慢、嫉妒、暴怒、懒惰、贪婪、暴食和色欲，七宗罪体现出了人类的七种本性，满足人类本性需求的产品才是共性需求产品。

（2）需求去伪存真

找到真实需求后还需要判断需求是否为伪需求。伪需求的破坏力是极强的，如果产品经理没区分出伪需求而去制作产品，将会使产品走很多弯路。

笔者曾经做过的一个优化房屋交易流程的产品，产品设计过程中用户就提出过一个“全程零见面”的需求，比如人在东北，就把海南的房子交易过户。

这就是一个很明显的伪需求，现阶段的大宗商品交易一定要考虑信任问题，淘宝网最开始就是为了解决网购的双方信任问题才推出支付宝产品的，如果真上线全程零见面过户房屋的产品，估计现阶段也只有几个尝鲜者敢去使用。

判断需求是否伪需求可以采用如下的几个问题来追问自己：

需求是不是只有少数用户想要解决？

是否在帮用户解决本来就想解决的需求？

用户真的对现状不满吗？

用户是否愿意为这种不满做出改变？

用户打算为不满做出改变的时候，首选方案是不是你？

是否有客户愿意为此买单？

用户选择你会不会面临风险或阻碍？

如果用户选用了你的方案，你的方案是否是可持续扬长避短？

举一个太阳能手电筒的例子，太阳能手电筒也有使用场景，比如用在隧道口向隧道里面去照明，但是这个产品利用上面的问题追问自己，就会发现有很多不妥之处。

太阳能手电筒的用户群体不会很大

现有用户根本就没这个需求，用户更多的会使用现有的传统手电筒

即使用户在上述场景下，采用一个镜子会起到相同的照明效果

太阳能手电筒的成本势必会高于传统手电筒，用户不会为此买单

在下雨阴天没办法使用该产品，用户用这个产品有风险。

如果上述的问题都可以解释的通，下面两种情况也需要仔细思考：

“广频强”是否足够大。即产品覆盖的用户是否足够广？使用频次是否足够高？需求是否为强需？

需求中的“假如”需要仔细推敲是否成立。

（3）不要忽略场景

场景是决定产品目标的一个重要因素，场景影响着产品形态。打个比方，如果用户的需求是学外语，在家、在地铁、在开车就是三种不同的场景，对应的产品形态自然不相同。

在家可以用电脑看视频网课，推出的产品可以是PC端的软件；在地铁可以用手机背单词，推出的产品可以是手机端的软件；在开车可以用耳朵听，推出的产品可以是英文教学电台。

因此，场景不同，可能导致产品形态不同，在制定产品目标时一定要考虑清楚所做的产品需要覆盖哪些场景，是否会与场景发生冲突。

（4）判断产品目标的合理性

判断产品目标制定的是否合理可以采用电梯游说词方式。在1分钟左右的时间，对一个不熟悉该产品的人说清楚产品的概念，目标用户，解决用户什么需求。

如果被讲述的对方正是产品的目标用户，该段讲述应该能够吸引用户。若无实现吸引目标用户，不是表述的不够清晰，就是产品解决的用户需求并不是用户的核心痛点，很有可能是一个伪需求。

判断产品目标也可以采用原型测试的方法，即制作一个高保真原型给目标用户使用，并仔细观察用户的行为；如果是to B类的产品可以面向客户搞一个中期演示，把产品的全流程Demo演示给客户看，以免所做的产品不是甲方客户所期望的产品。

2.2 产品可行性

考虑清楚产品做什么后，就要考虑产品能不能做的问题，即产品的可行性分析。产品可行性分析要考虑外部和内部的现状，比如政策情况，内部战略，公司现状等。

如果一款产品政策尚不允许，需要先推动政策的更改；不符合公司战略的产品，需要谨慎而行；公司的资本支撑不了太久，就要多做盈利周期短的产品。产品可行性分析总结下来，要符合“天时地利人和”。

（1）天时

做产品首先要占据”天时“，如果外界环境与产品有冲突，产品的道路势必艰辛。判断产品是否占据“天时”，可采用“PEST分析模型”，所谓PEST，即政治（Politics），经济（Economy），社会（Society），技术（Technology）的首字母之拼写，这四个因素也被戏称为“害虫”(pest的单词直译)。

政治是一个大概念，本文的“政治”主要指政策和法规方面。政治因素对一个产品的影响普遍有四种类型：政治环境利好、政治环境倾向、政治环境允许、政治环境反对。

政治环境利好：此类产品最为理想，做此类产品占据了“天时”的优势。比如2019年10月份国家将区块链作为核心技术自主创新的重要突破口，消息的一发出，导致区块链产品成为了热门，软件板块的股价也有所大幅上涨。

政治环境倾向：此类产品较为理想，潜力较大，在未来将借助“天时”优势。比如2018年我国发布了《信息安全技术个人信息安全规范》，对网络运营者的个人信息安全保护作出了指导，再基于国际大环境下的个人信息安全保护条例的相继出台，如欧盟的GDPR(《通用数据保护条例》)，势必会对中国的个人信息安全立法造成影响。

因此此时做个人信息安全保护的产品，就占据了未来的“天时”。

政治环境允许：大部分产品都处于这个区间，属于不好不坏的情况。

政治环境反对：此类产品需要先推动或等待政策更改，周期性比较长。

比如公司曾做过的优化房屋交易流程的产品，产品期望用电子签名技术解决买卖房屋频繁去政府办事窗口的问题，实现互联网化房屋交易，就碰到过两个政策问题：

第一个政策问题是当时的《电子签名法》第三条指出电子签名不适用于涉及土地、房屋等不动产权益转让的文书，该条在2019年修订时去掉；

第二个政策问题是地方政府要求买卖双方必须到场进行房屋转让，就又需要推动地方政府发布新政策文件。因此做此类产品周期较长，小型企业需要量力而行。

经济因素主要判断经济大环境，有很多产品的生死涨跌是受到经济环境的影响。比如理财类产品与经济环境就直接挂钩，2006年次贷危机，导致多家大型金融机构的崩盘与破产，此时的理财类产品都面临着窘境。

同样to B类产品也会间接受到经济环境的影响，经济环境不好时，上市企业为了财务报表的数据，会缩减预算和支出，减少非业务类投入，这时的to B类产品会受到经济环境的牵连。

社会因素要考虑文化传统、消费心理、生活方式等因素对产品的影响。文化的不同、生活方式的不同将会直接导出产品受欢迎程度的不同，在中国流行的产品到其他国家不一定同样流行，在一线城市高频的产品在四五线城市可能都没有需求。

比如在北京非常高频的滴滴打车，在笔者家乡，软件上面一辆出租车都没有，反而最传统的电召出租车方式却特别火。

技术因素主要指社会科技的总水平，技术因素也影响着产品，比如PC互联网在向移动互联网转型的时代，公司若只局限于推出PC端的产品，就很容易受到科技浪潮的冲击。

（2）地利

本文探讨的“地利”并非指地理位置上的优势，而是指公司内部的环境情况。“地利”因素主要指产品需要符合公司的战略，还要符合公司的现状。

战略每个公司都有，产品符合战略是天经地义的事，做产品不能仅从赚不赚钱来判断做不做，不考虑战略就做产品很容易把一家to B类的公司做成系统开发商或外包商。不符合公司战略的产品也容易受到供应链的冲击。

比如一家以出售熨斗为主要业务的公司，产品经理经需求分析，发现用户的需求根本不是熨斗，而是免熨烫的衣物，这时把产品目标制定为销售免熨烫的衣物显然十分危险，公司原有的生产线、供应链都需要进行大幅度变动，还需要找到新的供应链、销售渠道。

考虑完公司战略，还要考虑公司的现状，公司现状至少要包括公司的资本情况、产品线情况。

公司的现状分析可以从产品的“广频强成周”来分析。“广频强成周”即用户广度，使用频度，需求强度，消耗成本及盈利周期。消耗成本大或盈利周期长的产品，都不适合资金紧张的公司，曾经的乐视公司就被造汽车直接耽误了发展；

用户广度低或使用频度低的产品不适合做为公司的“明星产品”或“现金牛产品”，这类产品比较适合给大企业用来扩充产品线使用，吸取“长尾”带来的价值；需求强度低的产品不适合小公司，小公司应该尽量制造“止疼药”而非“维生素”。

如果公司的资本现状比较良好，并且公司的体量比较大，可以考虑搞一些“对冲产品”，即与原产品线有业务冲突的产品。对冲的产品，无论哪个产品盈利，对公司都是有利的，也可以用于对较为激进的功能进行市场验证，降低风险。比如腾讯在拥有社交类产品QQ的基础上，继续推出社交类产品微信。

（3）人和

笔者在“人和”方面主要会考虑两部分因素，第一，所做的产品是否符合领导的基因；第二，所做的产品是否符合员工的能力。

领导的基因主要指领导的过往专业和倾向性。推出一款领导专业领域的产品，会获得很多专业性建议，也有可能会借助领导的商业资源，收获供应链的支持和销售渠道的支持。

推出一款领导倾向性较大的产品，会获得较多的企业资源倾向，无论从运营资源还是开发资源角度都会顺风顺水。如笔者的公司，领导从CEO到CTO曾经都是数字证书认证领域的专业人士，在公司推数字证书认证相关的产品就会获得非常成熟的建议，少走一些弯路。

员工的能力主要考虑开发伙伴的专业，销售伙伴的渠道。常年做to B 项目的企业去搞to C 产品，员工的学习成本，试错成本势必会很高；在全JAVA工程师的公司搞APP开发就需要考虑大量的外包开发问题；在销售伙伴都是银行、政府资源的公司搞银行、政府的产品销售通路就会顺利很多。

03 推广模式

推广模式是商业模式分析必须要考虑的一环，推广模式主要考虑两个问题：用户获取和用户留存，即产品如何让用户知道，产品如何留住用户。

3.1 用户获取

用户获取可以考虑采用社交裂变方式进行自发式增长，可以考虑广告、补贴等方式进行付费式增长。本文整理几种常见的推广拉新策略，供打开思路。

（1）病毒式营销

利用用户的社交圈，通过老用户带新用户的方法，实现一传多，多传更多的效果。该种产品的推广方式类似于病毒的传播方式，因此称为病毒式营销。可以采用如下几种方式实现病毒式营销的效果：

1）用户协作：

采用需要多人协作才可完成的任务，实现用户拉用户的方法。例如在电商平台购买某商品，需要邀请一个新用户一起购买才可以享受专享价，就是利用了用户协助的病毒式营销方法。

在中国，采用用户协作进行病毒式营销最成功案例当属微信的拜年红包。腾讯公司的财付通产品，在微信支付推广起来之前，始终不温不火，但仅仅利用一个春节红包活动，就增加了大量的新用户。

大家都知道春节红包活动参加者至少包括两个用户：发红包的人和收红包的人，发红包的人发出了一个微信红包，若收红包的人未开通微信支付，必须先开通微信支付才能收取红包，微信利用一发一收的用户协助方式，带动了微信支付的用户量。

相同的做法还有支付宝的春节集五福活动，利用用户的相互协作送福字，完成了一次出色的病毒式营销活动。

2）双方奖励：

老用户拉到新用户后，双方均给予一定的奖励。双方奖励是一种十分常见的病毒式营销方法，例如笔者常用的一款手机思维导图软件“幕布”，老拉新给新用户赠送15天高级VIP，老用户也可以获取高级VIP的兑换权限。

3）激发情绪：

勾起大众的情绪，激发虚荣感和好胜心，获得用户的自主分享，也起到邀请别人使用产品的目的。例如：经常在朋友圈内看到某好友跑了多少公里后分享健身软件的截图，跑了多少公里，用时多久。

4）提高曝光：

消费老用户的行为剩余，把自己的产品品牌显示出来，提高产品的曝光度。

例如：早些年刚兴起移动互联网时，QQ为了推广手机QQ产品，如果用户使用手机QQ发送消息，在发送的消息底部会显示来自手机QQ的提示，旨在利用老用户的行为让潜在用户关注到手机QQ产品。

提高曝光这方面做得比较好的还有麦当劳，麦当劳的全部打包袋都采用了纸制袋，纸制袋用户需要用手托着行走，用户到达地点后还会将纸制袋立在桌面上，用户在不经意间就给麦当劳做了品牌宣传工作。

（2）广告营销

广告营销是指产品利用广告来达到推广的目的，如今广告营销的方式丰富多彩，分享几种互联网广告营销的常见方法：

付费搜索：指付给搜索提供方一些利益，使自己的产品信息在搜索结果中排名在前面。例如：搜索引擎的竞价排名，电商平台的“直通车”，手机应用市场的精品推荐、顶部banner等。

广告联盟：广告联盟平台集合中小网站、站点等网络资源，帮忙需要投放广告的产品进行广告下发。我们每天打开一些不是很出名的网站，会看到很多广告信息，大部分广告都是通过广告联盟分发出来的，而不是广告主直接去找网站运营者进行投放，这样既节省了广告主的时间，又给中小网站提供了一种收入来源。因此在考虑广告营销推广时，可以直接找到广告联盟平台进行广告投放，而不用一个一个网站去谈。

（3）预装

与硬件厂商合作，在硬件出厂时即预装了软件产品，例如手机应用预装在手机中。

预装有时可以起到出奇制胜的效果，谷歌创始人拉里佩奇在接收采访时提到过网景公司怎么做可以打败微软IE而赢得浏览器之战，其中一种方法就是联合电脑厂商预装网景浏览器，以抵御微软在windows上预装IE浏览器来蚕食网景的市场份额。

（4）流量互换

流量互换发生在两个产品之间，主要指以合作的形式互助推广，为对方引流，常见的有广告引流、链接引流、推荐引流等方式。

（7）地推

O2O类产品常见的推广模式，在线下以活动方式进行拉新。

用户获取方式还包含社群营销、口碑营销等，对于企业级产品，经常还以渠道推广的方式与其他公司合作共赢。

3.2 用户留存

在互联网行业中，产品通过“砸钱”获取的用户，自然希望用户的留存率高，以赚取更多的利润。

提高留存率产品经理除了可以从产品优化、推送触发下手，还可以采取一些“套路”，笔者将在后续分享所整理产品设计上瘾方法、增加用户粘性方法和产品游戏化方法，敬请期待。

04 盈利模式

盈利模式即明确产品如何收费，产品成本是多少。市面上除了一些公益类产品，大部分产品还是以盈利为主。

盈利模式包含收入方式和成本两部分，互联网常规的收入方式无非三种：用户即客户、部分用户为客户和用户非客户。

4.1 收入方式

（1）用户即客户

用户即客户就是直接向用户收费，用户使用产品即需要交钱。这种收费模式最为直接，在互联网的“免费”策略未出现之前，几乎所有产品都以此种方式盈利，例如微软的office、瑞星杀毒软件，客户需要先交钱购买产品的授权才能正式使用。

一般自营产品或企业服务会采用用户即客户的方式进行收费，常见的方式有：

1）自营平台：以网易严选为例，用户购买商品，缴纳钱款，付钱用商品。

2）软件授权：如office2019，付费即可获得授权码，使用正式版。

3）云服务：云服务典型代表有：IaaS（基础设施即服务），PaaS（平台即服务）和SaaS（软件即服务），此类服务大多都是付费使用，例如阿里云、亚马逊AWS等。

IaaS（基础设施即服务），即出售基础设施服务，小型网络运营公司可以购买此类服务免去搭建机房；

PaaS（平台即服务），即出售基础设施加一些开发环境、运营环境等中间件；

SaaS（软件即服务），即出售软件服务，例如使用浏览器来访问的网页服务，是部署在云端的服务器帮我们完成了运算操作。需要注意的是，市面上直接称自己卖SaaS服务的大部分都是企业级的产品，如SaaS形式的OA。

4）订阅：按月或年去收取使用服务费，例如：office365,adobe的Creative Cloud服务。

5）服务费：以支付类应用和平台类应用为例，用户虽然不需要单独支付交易服务费，但卖家需要支付一定的服务费给第三方支付公司或平台，商家已经把费用转到了产品费用里，属于“羊毛出在羊身上”。

（2）部分用户为客户

部分用户为客户就是向部分用户愿意缴费的客户提供增值服务收费，一般会以增值服务、诱钓方式收费。

增值服务：增值服务很好理解，就是用户缴费即可以使用产品提供的特别功能，例如我们用视频软件，缴纳会员费就可以免广告。

诱钓：诱钓没有贬义的意思，即通过低价出售商品形成诱饵，吸引用户购买其他高利润产品。例如市面上部分产品一直号称硬件不赚钱，就是试图以用户购买硬件后再购买软件服务达到盈利目的。营销书里面讲诱钓的经典案例一般都会讲到吉利剃须刀的故事，吉利以卖刀柄诱钓用户买刀头实现了业绩的增长，类似的案例还有喷墨打印机廉价，但墨盒利润高等案例。

（3）用户非客户

用户非客户就是不向用户收费，使用产品不需要交钱，然后找其他机构来买单。该模式下通常以出售广告，收集用户数据为方式盈利。

广告收入：广告在“用户非客户”里最为简单直白。产品通过提升用户基数、产品活跃度，赢取高额的广告收入。例如本文推广章节所写的付费搜索广告，还包括定向广告。

数据收入：数据变现无外乎两种形式：直接出售、间接出售。直接出售指直接售卖用户数据，此类数据不可涉及用户隐私，例如将某地区的用户隐私处理后出售给第三方公司，第三方公司通过此类数据做大数据分析，得出该地区的行为喜好，以进行商业推广。间接出售主要指对用户数据做一些加工后再出售给第三方公司，例如支付宝的芝麻信用，出售给共享充电宝公司，共享充电宝公司就可以用芝麻信用分的高低来判断用户的信用情况，用以推出免押金服务。

资金沉淀：资金沉淀是指用户的资金在流入和流出过程中，账户里剩余的那部分资金，此部分资金可以用于“钱生钱”。例如市面上一些平台，用户支付钱款后，服务提供方不可立即提现，需要等待1周才可以提出来属于自己的资金。

4.2 成本

盈利模式分析还需要考虑成本问题，互联网运营机构普遍在人力、场地和设备（或租赁云服务）上的成本占据较大的比例，也会有一些知识产权授权（IP授权）成本、外采服务成本，to B企业还会涉及营销成本，如果考虑付费式增长，还需要考虑运营推广成本。

05 产品优势

产品优势主要解决两个问题：客户为什么会向我们购买而不是别的公司？所做的产品能不能被轻易超越？

产品可以利用技术优势、体验优势、资源优势、推广优势形成有效壁垒，预防被其他产品模仿甚至超越。

5.1 技术优势

具备技术优势的产品不容易被轻易开发出来，是一个有效的产品壁垒。例如现阶段的人工智能类产品都是经过了大量的技术沉淀才得以形成产品，其他企业较难在短时间内超越。

关于技术优势不得不提的就是专利问题，世界上好多企业都利用专利在赚钱，典型例子就是3G时代的高通。

高通利用CDMA核心专利技术，向手机厂商收取高额专利费用，高通因垄断原因，收专利费的方式还特例独行，直接按手机的价格收取专利费，而不是按照采用了其专利的手机CPU处理器价格收费，导致手机厂商如果在手机上镶钻都需要给高通按比例缴纳专利费用。

相比之下ARM公司就良心很多，ARM公司的精简指令集在手机领域也处于垄断地位，但ARM只按照使用其专利的处理器价格抽成，外加收取一次性授权精简指令集的知识产权（IP）授权费。

大企业可以利用专利赚钱，也必须要形成专利壁垒进行自我保护，例如药企的研发成本很高，但模仿成本又较低，若不利用专利保护，没有药企会愿意投入大资金进行新药品研发。2018年有一个很火的电影叫做《我不是药神》，就很形象的描述了正版药和仿制药的价格差距。

企业体量比较小的创业型公司，最好不要采取利用专利壁垒去当技术壁垒，更不要涉外利用企业专利去收取专利费的盈利方式，主要原因有以下五点：

专利成本负担重。专利申请、维护都需要向专利局和代理公司缴纳费用，对于体量小的企业可能承受不了太多专利的负担。

专利要想形成壁垒效果，经常是需要企业申请了大量的专利才能达到壁垒效果，单一的专利很难形成壁垒性，其他企业的技术很容易绕过自己企业的专利壁垒。

专利一般都是代理公司帮忙提交的，公司若没有专业懂专利的人才，提交的专利申请是不是能按照设想的效果保护住技术发明还需存在质疑。

即使授权的专利，也不一定就不侵犯其他公司的专利权。专利的创造性判断属于一个主观判断，可能专利审查员认可的专利，真到了法院又被否定了。

即使前面的四点都没有问题，公司发现有企业侵犯了自己的专利权，对侵权企业发起诉讼，需要考虑一个专利官司可能会打一年甚至更久，小企业被陷入专利官司里面，很难拖得过大企业。

5.2 体验优势

产品在体验上也可以形成一定的优势壁垒，例如电商的当天达服务，对消费者就具备很大的吸引力。手机上的美图软件，在美颜方面就相比Photoshop具备体验优势，即使用户是一个Photoshop的老手，用户在发朋友圈时也是大概率会采用美图软件去进行美颜，因为方便，体验还好。

需要注意的是想用体验优势去充当壁垒，那么体验优势需要不能被轻易的模仿才行。电商因为部署了很多仓库网点才做到当天达效果，美图软件也是基于大量的用户使用情况，对算法进行优化、训练才做到了美颜效果的出色。

5.3 资源优势

资源优势即有单一的资源，这类产品的壁垒性极强。例如出行领域的12306、航旅纵横，12306是铁路集团的软件，买火车票绕不开它，即使通过第三方软件购买火车票，第三方软件的后台也是调用的12306接口。

航旅纵横是中航信的软件，后台接入了所有的航空公司数据和机场数据，因此所实现的功能是其他软件无法实现的。

5.4 推广优势

具备推广优势的企业，利用企业自身的推广能力，可以使产品实现快速增长。例如to B企业的销售资源和渠道资源就是一种推广优势。

to C企业可以利用原有的用户群体，快速推广新产品，例如微信基于庞大的用户群体，推广新游戏会比其他公司顺利很多；支付宝在软件上嵌入的子模块不用刻意推广也会有一定的用户流量。

这也从一方面说明了为什么BAT打创业者很容易。关于小企业如何和大企业竞争，推荐一本书叫《柔道战略》，讲述了小企业如何以小博大，后续笔者在竞品分析环节也会进行讨论。

在推广优势中有一种叫做先发优势，即产品是所在领域的先行者。先发优势可以建立品牌忠诚度、通过规模形成成本优势，但也有可能因市场探索的成本较高成为了“先烈”而不是“先驱”。

企图利用先发优势的产品需要利用先发形成规模壁垒，或形成用户的粘性。例如平台类产品可以采用拉拢住供应端的方式形成规模壁垒。

to C产品可以采用增加用户粘性的方式形成规模壁垒，并不断的利用用户数据优化产品，享受”累积优势，离开损失”的红利。关于如何增加用户粘性，笔者归类总结了一些方法，后续会进行深入讨论。

总结：应用“工具箱”

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产品经理如何快速高效的做行业分析？

我们只有融入这个行业，才能更好地理解我们所说的需求，所讨论的痛点。

为什么要了解一个行业

我们每天都在讨论需求，讨论痛点，讨论发展空间和机会，但是你有没有注意到，需求，痛点，发展机会都和你所处行业的密切相关。我们只有融入这个行业，才能更好地理解我们所说的需求，所讨论的痛点。而融入行业的前提，就是要去了解这个行业。

这个行业解决什么问题？

首先，了解一个行业，我们要知道这个行业是解决什么问题，把这个问题再细化，就是“这个行业在什么场景下解决谁的什么问题？”比如数字阅读这个行业，是解决读者阅读的便捷性问题。在数字阅读之前，我们作为读者只能购买实体书，实体书体积大，携带不便，包里塞一本《城邦暴力团》其实是有点沉的。因此，我们阅读的场所其实是有限的。而在今天，我们可以通过手机、平板在任何场所轻松的阅读。此外，数字阅读的发展也让我们可以接触到更多的作品，过去选择图书受时间和地区的限制，而现在只要你愿意，全球的作品你都可以找到阅读的途径和方法。

了解一个行业解决什么问题，也就是了解这个行业的存在价值，它是为谁服务，在什么场景下服务。了解这些信息，你就会对一个行业有初步的认知，而这也是你理解需求的第一步。

这个行业有哪些环节和角色？

每个行业都是由不同的环节组成，每个环节上都有对应的角色存在。不同的环节和角色他们所承担的职责是不同的，深入了解不同的环节如何运作，不同的角色如何工作，才可以明确这个行业整体的运转逻辑,才有可能去触达行业深层需求。

譬如传统出租车行业的角色大概有：政府主管部门（客运办或运管办）、出租车公司、司机、乘客。政府主管部门承担审核、监管和调控的角色，政府部门审核出租车公司的资质，授予出租车公司做这个业务的资格。而出租车司机通过缴纳“份子钱”从出租车公司获得自己的运营资质，乘客则支付车资获得出行服务。

上述仅是简单举例说明，事实上这个行业的环节和角色应该更复杂和多样性。每个环节每个角色都有不同的需求和痛点，会有不同的切入点。

出租车司机的诉求可能在于份子钱负担太重，实际收入太少；而乘客烦恼的是“打车难”、“打车贵”；政府主管部门可能关注自己如何提高管理效率，怎么做出成绩；出租车公司也许关注的是节省运营成本，拓宽业务范围；从不同环节或角色切入，会有不同的机会。滴滴最初是从乘客打车难这一点切入撬动市场的。

这个行业的上下游行业

要去了解一个行业，还必须了解它的上下游行业和相关行业。了解这些信息，才可以做到全面了解这个行业。了解上下游和相关行业对本行业的影响，彼此之间的关系。

还是拿数字阅读举例，数字阅读的上游是出版业。出版业握有作者资源和版权资源，数字阅读公司起初必须和出版业合作。刚开始的时候，上游出版业视数字阅读如猛虎，大多敬而远之。仅有小部分出版社或民营公司，如中信、蓝狮子敢做第一个吃螃蟹的人；随着数字阅读的发展，彼此间的天平开始变化，越来越多的出版社主动接触数字阅读公司，合作也越发紧密；不同阶段，数字阅读行业和出版业合作的切入点不同，从简单的版权交易发展到纸书和电子书同步发行，互为宣传。

这个行业现在有什么痛点？

我们去了解一个行业，最核心的目的是发现行业的痛点，痛点也意味着新的增长点。比如K12教育培训行业是一个庞大的市场。痛点和难点也很多，诸如：培训行业师资良莠不齐，家长如何选择？家长对于升学择校的焦虑，家长迷茫如何破解？传统招生手段已到瓶颈，有什么新手段可以有效招生？中小机构如何提高老师的上课效率？出国留学如何快速搞定机票住宿交学费问题？发现这些痛点和难点，再结合自身或者团队的实际情况去分析和选择，寻找合适的切入点。

还可以注意观察目前这些痛点是否得到了解决？解决的效果和程度如何？用什么方法来解决的？这个方法是目前最合适的方法吗？

了解行业的方法

1、专业的新闻网站、杂志期刊

每个行业都有自己专业的网站、杂志期刊，资讯APP，还有相应的咨询公司出的咨询报告，行业现状、行业困境、行业发展相关信息都可以在上面找到；

2、访谈和调研

实际去接触这个行业里各个环节和角色，去观察和了解他们的生活与工作，这可以发现第一手的信息。比如你要了解出租车行业，打车的时候多和司机师傅聊天，多和周围的朋友交流打车的体会，有条件的，也试试去接触一下出租车公司甚至政府主管部门的相关人士。

3、实地使用行业产品，体验服务流程

亲身去用几次产品，体验几次服务。要接触外卖行业，自己点几次外卖，体验不同APP点餐流程和体验；有机会的话自己试试送几次外卖，感受一下送餐员的实际生活。

产品经理常用3个思维模型 10个技能 3类工具

最近部门有一些新人产品经理加入，在与其交流的过程中发现其产品基础知识不够扎实，故整理以下内容希望能够对其有所帮助。

产品经理是一个产品的总体负责人（原则上如此，但在实际操作中很多产品都是功能性产品，但不管如何我们还是希望给自己一个更高的定位），通过价值分析、需求分析、项目管理以及产品运营等方法使得产品能够为客户提供价值，从而为公司的战略目标的实现提供载体。产品经理需要贯穿整个产品的生命周期，并能够在各个阶段做出正确的决策，保障产品目标的达成。在执行层面产品经理需要能够完成产品开发所需要的各种资料、文档，我们能够把需求通过一定的技术手段转化为可开发的系统功能；在管理层面，我们能够对所有的需求进行优先级的划分，能够更具团队的资源情况制定产品实施计划，能够协调团队中的所有资源为产品目标的实现而努力；在领导层面，我们可以通过专业的分析方法，判断产品价值的真伪，把握整体的产品方向，我们还要能够创造开开放、交流、价值优先的团队氛围，能够让整个团队良性运转。

产品经理是一个离CEO很近的角色，即使我们没有那么高的薪资、权力，但我们需要有CEO的视角去思考产品的问题。产品经理应该是整个团队的中场，产品实现的过程中我们会有很多的任务，每个任务就是一个球，我们能够通过合理的组合、协调把球射进门解决掉，最终让我们的球队赢得比赛；产品经理也是整个产品的第一背锅者，任何产品瑕疵、错误产品经理均需要能够负起责任，并能够直面这种问题，找到方案解决它。

MVP即最小可行性产品，互联网行业是一个高速发展的行业，一起以用户为中心，在这个背景下要求我们能够快速且低成本的识别哪些客户的需求能够大范围推广并获得用户认可。而MVP即是这样一种思维，MVP讲究的是最小可行性，我们需要为用户提供可用的产品，但产品可以是很初级的功能，例如：微信一开始只有文字或语言发消息的功能、滴滴一开始只提供一种打车的模式、淘宝最开始也只有浏览商品并下单的功能。我们在落地MVP思维的时候最怕就是在需求上没有闭环，例如：我们做微信只考虑了发文字、发语音，而没有考虑发消息和接受消息的用户之间的关系，虽然用户最核心的需求只是要一个工具，但是如果我们不考虑这种熟人之间关系的背后逻辑，那么微信也就不可能非常清晰的定位为熟人社交工具；同样滴滴如果只考虑了乘客找车的需求，而没有考虑司机接单和分成模式的话，那么也不可能把完整的打车需求实现闭环。正如网上流传的一张图：

MVP思维中最难的是对“最小”进行准确的定义，很多的产品说是在做MVP，实际实在做一个一个的轮子。

其次，我们要讲下敏捷思维，敏捷是一种开发的思维，其核心是要求团队能够不断的交付价值，并能够快速的应对由于不确定性而引起的需求范围的调整。在开发实施的过程中，我们能够让团队成员充分的理解我们产品的目标、形成良好的沟通氛围还要能够充分的调动成员的积极性使其能够自发的思考自己如何为产品目标的实现做出贡献。一个标准的敏捷开发的工作流程

强调敏捷思维还有一个原因是范围、进度、质量之间的矛盾关系，由于在不确定的环境之下需求范围是不断变化的，而我们在这种不确定性中最好的做法就是在较短的时间能能够不断的交付有价值的产品功能，所以我们使用敏捷开发方式，以固定的时间周期为基准，在团队能够相对固定的情况下，选取最优价值的需求进行开发，以求最大价值的交付。

最后我们要讨论下系统思维，系统思维要求我们在考虑产品设计是需要从结构性、一致性和可扩展性等角度考虑功能的设计，优秀的系统一定是要能够具备演化能力的。人是一个复杂的系统，人体的结构大概可分为如下几个部分：细胞——组织——器官——系统——人体。人体的这种结构能够让复杂的系统得以很清晰的展现，让复杂得以控制，让我们对这种复杂系统进行知识输出时能够条理更清晰，更好的进行知识的传递，也让我们在发现问题时能够快速的找到原因并提供针对性的解决方案。其次我们要让同一个层级的内容保持一致性，混乱制造麻烦，让事物看起来不那么美观，看下如下两种图：

秩序产生美，我们在做产品设计时同样要保证我们功能、交互、视觉以及文案上的一致性，而这种一致性会给用户带来专业以及美的感受，让用户能够感受到我们作为产品设计者的诚意。我们在设计系统时还需要考虑它的扩展性，任何一个系统一定要具备可演化性，在功能设计上我们需要进行业务抽象，能够让我们设计的功能满足更多的业务模式，例如：我们在设计商品模块时把分类、属性、商品、SKU分别进行抽象，商品对象中只保留定义商品所需的最小属性集合，而把不同业务所需的属性设计为单独的分类、属性模块。除了在功能上我们需要预留扩展性外，我们在交互的层面统一需要预留扩展性，多用竖向导航而少用横向导航，属性导航可用空间扩展性更好；列表采用固定高度、固定列以及动态表头的设计，可以很好的满足各种极端情况以及用户需求。系统思维还要求我们能够从局部推导出整体、也能够从整体分割出局部，我们要能够理解在这种局部和整体之间还存在一些其它要素需要进行管理。

聊完了产品经理最重要的一些思维方式后，我们在说下产品经理需要具备的一些关键技能。

在产品经理的日常工作中，我们通过需求调研收集来的需求往往是这样的：

1、我们需要一个小程序，能够在上面卖货

2、我们想要一个好用的电商系统

3、客户在我们平台上下单需要上传一定的资质

4、我们需要在平台上提供账期支付的功能

拿到这些需求之后我们需要进行两步操作：价值分析和需求分析。需求分析，保障我们能够把需求转化成具体的系统功能；价值分析，能够让我们理清楚需求真实的意义或目标。需求分析是不分需求大小均需要进行，而价值分析往往是在项目初始阶段且需求实现所需投入的成本较大时才进行。下面我们先从需求分析开始讲起。

1、需求分析

在需求分析的过程中，我们经常会涉及到以下几个步骤：业务流程分析、用例分析、业务模型分析、功能结构设计、页面跳转逻辑以及页面原型和规则设计。

1.1 业务流程

业务流程分析主要的目的是弄清楚我们需求中涉及的业务是怎样的，我们需要明确涉及到哪些角色，每个角色在流程中承担什么职责，需要什么要的输入并输出什么东西，还需要理清楚角色之间的关系，常见的业务流程图如下：

一般我们会用泳道的列表示角色，行表示业务的阶段，在这个阶段我们不必考虑系统功能操作是如何完成的，我们关注的核心是业务（业务即指人们为了交付价值或提供服务而开展的工作）.

1.2 用例图

用例分析是我们对角色职责的细化，并能够对角色的职责进行功能化，能够让我们对所需要设计的系统有一个全面的评估，常见的用例图如下：

用例图由参与者（Actor）、用例（Use Case）、系统边界、箭头组成，是从外部使用者的角度看的一种系统蓝图。

1.3 业务对象分析

对业务我们还需要进行抽象建模，我们能够对业务中涉及的对象进行抽象，并能够描述清楚各个对象的关键属性和对象与对象之间关系，业务建模我们一般从业务需求中抽取名词作为对象，而有些对象则需要我们自己通过逻辑推理设计出来，常见的业务模型分析图如下：

1.4 功能结构

通过我们对用例和业务模型的分析，我们对整个系统有一个比较宏观的概念，但用例、业务模型都还是一些比较抽象且呈点状功能描述，我们需要把这种点状的描述串联起来，这时候我们就需要对整个系统的功能进行结构化分析，我们一般把以业务对象为核心组织功能，而功能则来源于各个角色的用例，进行分类整理后我们可输出整体的功能结构图，如下：

1.5 页面跳转逻辑

在有了功能结构图之后，我们需要站在使用我们系统的用户角度考虑，每一个页面、弹框是怎样的，以及他们之间的跳转关系，表达这种内容的文档我们称之为页面跳转逻辑图，如下：

在制作页面跳转逻辑时，我们要以使用者的角度出发，能够清楚的知道哪些页面是用户可以可以直接进入的，哪些是过程中必须出现的页面，这张图就是我们用户使用产品的地图。

1.6 产品原型

最终我们需要输出的是呈结构的产品原型文档，我们需要对每个页面、弹框进行详细的设计，我们定义每一个可见的页面中的元素，以及用户操作这个页面或弹框之后对系统的影响，我们也需要考虑各个页面的极端情况，例如：无数据、有数据、无网络、操作异常等。我们需要对页面中的每一个元素、用户与系统的每一次交互进行定义并把业务规则梳理清楚

需求分析其核心目的是能够让我们准确、详细的表达我们想要设计的产品，我们需要对我们产品需要完成的目标进行整体的分析，也许对完成目标的过程中的工作步骤进行说明，还需要对过程中的基础条件、限制规则、异常情况处理方式进行全面的考虑，只有如此才能保障我们设计出来的产品可运行良好。

说完需求分析，我们还需要讨论下产品的价值分析，价值分析主要是保障我们目标的正确性，严格来说我们应该是先完成价值分析，在进行需求分析，但价值分析往往属于产品经理较为高阶的技能，所以我们放在后面进行说明。

2、价值分析

任何产品我们都需要投入资源进行开发，那为了保障我们资源投入的产出，我们需要保障我们产品目标的正确性，价值分析就是让我们通过严谨的分析保障我们目标的正确性。

价值分析中我们主要介绍以下几个工具：SWOT、商业画布、竞品分析（商业角度的竞品分析、功能角度的竞品分析）、行业分析（波特五力分析）。

2.1 SWOT

SWOT是我们做价值分析的一个最常用的工具，我们能够通过SWOT对企业、产品进行全面的分析，SWOT主要从内部的优势、劣势，外部的机会、威胁四个角度对事务进行研究。

优势 ，是组织机构的内部因素，具体包括：有利的竞争态势；充足的财政来源；良好的企业形象；技术力量；规模经济；产品质量；市场份额；成本优势；广告攻势等。

劣势 ，也是组织机构的内部因素，具体包括：设备老化；管理混乱；缺少关键技术；研究开发落后；资金短缺；经营不善；产品积压；竞争力差等。

机会 ，是组织机构的外部因素，具体包括：新产品；新市场；新需求；外国市场壁垒解除；竞争对手失误等。

威胁 ，也是组织机构的外部因素，具体包括：新的竞争对手；替代产品增多；市场紧缩；行业政策变化；经济衰退；客户偏好改变；突发事件等。

2.2 商业画布

商业画布是创业者创业的一个商业模式设计工具，能够从价值、客户、渠道、财务、资源等能不同方面考虑如何设计商业模式，我们虽然不需要进行商业模式的设计，但商业画布还是可以成为我们理解自己所在公司商业模式的一个非常实用的工具，我们在公司内部能够更好使用商业画布进行分析，通过对公司商业模式的分析我们能够理清公司整体的业务脉络，能够清楚的知道那条业务线重要、那个部门是核心部门、公司产品和核心客群是谁，而这些都是我们在做产品决策时的重要依据。常见的商业画布如下图

包含了九个要素：重要伙伴、关键业务、核心资源、价值主张、客户关系、渠道通路、客户细分、成本结构、收入来源。我们根据所在公司实际业务的情况填入就可对整体的商业模式有一个初步的评估。

2.3 竞品分析

竞品分析一定是产品经理最常做的工作之一，但竞品分析也是最难做的工作之一。产品经理常做的竞品分析分为两大类：商业角度的竞品分析和功能角度的竞品分析。商业角度的竞品分析能够帮助我们理解竞争对手公司的战略，并找到与竞争对手竞争的策略。我们需要从竞对的发展过程、产品形态、商业模式、核心客群、财务情况等方面进行全方面的研究，而这些研究的资料主要的来源渠道可以是百度、企业网站、企业财报以及第三方研报机构（提一下鲸准是个很好的第三方机构），最终我们能够清楚的了解竞争对手它发展的每个阶段所采取的策略、重点打造的产品以及获得的收益。而功能角度的竞品分析则是我们大部分产品必备的技能之一，互联网或软件行业发展了这么多年，基本上很难再有巨大的功能创新，更多的是功能的改良，所以我们自己在设计产品时如果对需求把握不准，那么做一次功能角度的竞品分析一定能够让我们找到很多灵感。而这种竞品分析需要我们直接使用竞品的产品功能，完全把自己当作竞争对手的客户去使用产品，我们需要理解这个产品功能实现的目的、逻辑、效果以及用户使用的心态，而且我们需要同时使用多个竞争对手相似的产品功能，只有通过这种大量的体验、对比才能加强我们的产品感，让我们能够设计跟符合用户使用体验的产品。

2.4 行业分析

最后我们再简单聊下行业分析，通过行业分析能够让我们清楚的了解所在企业的定位，也能够清楚的知道企业未来发展的前景如何，是否能够设计一些创新的产品帮助企业获得提升。行业指的是能够提供相似的产品服务的机构及业务的总称，同一个行业中的企业生产的产品、服务具有很强的替代性。所以我们可以从自己所在企业提供的产品、服务的角度定义所要分析的行业。然后我们需要对整个行业的发展过程进行梳理，能够清楚的知道当前这个行业所处的阶段，一般一个行业主要分为如下四个阶段：创业期、成长期、平台期、衰退期。在不同的时期我们需要使用不同的竞争策略。同时我们还需要清楚我们所处的行业的特性，对于不同特征的行业也会影响我们的竞争策略。

对行业的分析还有一个使用特别广泛的工具：波特五力分析，这个模型认为，所有的竞争的规则都包括在五种竞争力量内， 这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。

脑图工具是一种帮助思维结构化的工具（又称思维导图），脑图工具天然具有层级性，能够帮我们快速的理清事物的结构。在确定一个主体或问题后，我们可以从不同的维度对其进行分解，常用的维度划分方法有：时间/步骤、相同性质的分类、人物/角色、系统结构或其他常用的分析模型。脑图工具用途十分广泛，以下我们主要介绍脑图工具在产品工作中的使用场景。

产品的功能结构分析，任何一个产品它都是成结构性的，从上往下依次可分为：产品-模块-菜单-页面-功能（字段），这种结构天然适合使用脑图进行表达。脑图除了能够提供结构性的表达方式，在这个工具中还提供了很多的关联、标签、注解等功能，能够让我们不局限于一个维度的结构梳理，而可以进行跳跃式、多维度的结构梳理。常见的脑图工具有：xmind、幕布、百度脑图、MindManager、亿图等，现在也有很多综合性的工具能够提供脑图功能，例如：印象笔记、ProcessOn、石墨文档、语雀等

流程图工具一定是产品经理最常用的工具之一，通过这一类的工具我们能够会支持业务流程图、用例图、业务模型图等，流程图工具一般都提供

原型工具没什么好说的，使用最广泛的一定是axure，其功能之强大亦不须我在多言语，而近些年对于移动端的产品原型设计也有许多特定工具，例如：墨刀、xiaopiu等，其体验也是愈来愈好了，简单容易上手，但对于较复杂的系统（企业级）还是使用axure更好。

至于其它的像是word、excel、PPT等文档工具自然不必多说，特别是PPT的使用是我们通往更高阶产品的必备技能。总体来说工具是为了提高我们的效率，我们千万不要让工具限制我们的想象力，也不能因为工具而影响我们的产出。工具如果影响我们的工作效率，那么我们还不如放弃使用工具，转而使用最原始的纸和笔。

在最后，还需要着重强调作为一个产品经理我们必须要具备良好的沟通表达能力、快速的学习能力以及自主调节心态的能力。这三种能力是产品经理最底层的能力，若不具备这三种素质基本上是不可能在产品岗位做的长久、拔尖的，而大部分时候这三种能力是不可习得的。

以上是我们对产品经理需要掌握的技能的一个汇总，产品经理是一个复合型岗位，其门槛之低、上线之高是绝大部分岗位不能比拟的，但是在产品经理发展到当前这个时期也基本上处于一个平台期，竞争相当激烈，阶层也逐渐固化，低阶的产品经理想要突破上升的通道越来越窄，而顶尖的产品经理会有更多的资源让其做出更伟大的产品。