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企业为什么必须要做绩效管理？很多老板都在说企业一定要做绩效，要提高员工的绩效，要改善我们的经营等等。

先讲个案例：有一个牛肉面馆，面馆老板做薪酬的设计，针对他的拉面师傅，最开始用的固定薪酬，很多企业的一些管理岗位或者是操作型岗位都是固定薪酬。

拉面师傅拿固定薪酬的时候，他就在牛肉面里面少放牛肉，因为少放油之后，客户来的就少了，顾客少了拉面师傅工作就轻松，没那么劳累，面馆的生意好坏跟他没关系。

老板一看这样不行，于是就用底薪加提成，原来固定薪酬是四千块，现在两千块钱的底薪加上一碗牛肉面的提成，做完方案以后，拉面师傅动了动脑子，他想了个办法，于是在面里多放牛肉，多放牛肉以后客户很满意，以后都来我店里吃拉面。

虽然生意好了，营业额也高了，可是店的利润没有起来，因为这碗面的牛肉成本是非常高的，老板一看这样也不是一个办法，搞了一个分红，把拉面师傅的利益和企业的利益一起捆绑。做完以后拉面师傅就想如何节约成本，因为年底要分红，拉面师傅的思维很短视，他想我少放牛肉，我不放牛肉，利润高了我可以分到更多钱。

他没有想到的是，如果你少放牛肉，不放牛肉之后顾客少了，企业的利润同样会大幅地减少。

小小的案例告诉我们，如果我们没有对员工做很好的绩效导向，员工的思维和老板的思维完全是分裂的，不仅不能把员工的能力和潜能充分的挖掘出来，还有可能让员工的思维和企业的利益是完全背离的。

绩效管理在很多企业并没有达到它的预期，反而受到它的牵累，因为很多员工在反抗，在抱怨不满。

前段时间，一家公司的老板出于对集团员工的保护，没有设定绩效考核，这样的情况之下，很多优秀的员工就离他而去，因为他们做多做少，做好做坏都一样，所以优秀员工得不到激励就纷纷跳槽。

后来他请了一个副总经理来进行改革，改革的那一年在年尾的时候，多名骨干反映绩效存在诸多问题，甚至要集体辞职，这个老板很困惑，不做绩效管理的时候，优秀人才流失，因为他们觉得没有得到更多的激励，做了绩效管理以后，很多骨干人才又反对，这是为什么？难道绩效管理是鸡肋吗？做和不做之间区别不大。

企业导入绩效考核之后，为什么会失败？

第一，员工不认可，普遍都比较抵触，这是一个很大的原因。

第二，员工不理解，总认为企业做绩效考核，其实就是在扣员工的钱。

第三，不够明确，包括目标、职责、标准、流程等等。

第四，不好评价，做绩效考核的时候，给了很多定性的一些指标，比如说沟通能力、敬业精神、负责任、执行力等等。

这样的定性指标太多了，看起来这些定性指标是很重要，但是一旦实施考核类的指标时，是很难得出客观的结论。

第五，不愿意去做正确的评，很多考核者，他们很怕得罪人，要做老好人。

这五个因素，导致很多企业绩效管理没有取得成效，甚至最后不了了之。

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绩效考核失败的主要原因是什么？

作者：李老师

很多企业想做绩效考核，但大多数不太成功，我总结归纳为五大主因。如果找到根源，避免走入误区，这样推行好绩效考核才有成功的可能！

（图：绩效考核是为了达到目标、优化绩效而做的）

一、认知上的问题

企业为什么做考核？绩效考核是不是扣罚的工具？

1、建立工作标准与目标，达不到标准或目标的就扣钱、问责；

2、评价员工工作量，以便增加员工工作项目；

3、用来作为发奖金的主要依据；

4、用来作为定岗、晋升等的标准。

我认为绩效考核有三大目的：

一是促进团队达成战略目标，二是直接提升企业绩效，三是支持员工提升个人能力。在实施考核时，更多采用正激励，通过建立正面文化，沿着利他共赢的轨迹运行。

绩效考核不是一般的利益分配工具、也不是监控员工工作状态的手段、更不是企业随意扣取员工收入的砍刀，如果这个认知不到位，绩效考核不可能成功。

（图：考核不只是评价，也不用给员工分等级，而是用于激励员工的斗志，促进目标达成）

二、技术上的问题

我曾在书店看到一本大簿头绩效考核工具书。作者连绩效考核与绩效评估都没有区分清楚，将业绩量化指标与行为能力标准混杂一起设计操作，好象海鲜炖猪肉，难看又难吃，真心不知如何运行，属于典型的为了考核而考核、胡乱搭配考核。

绩效考核是一门管理技术，具有较强的专业性。很多老板、工作经验薄弱的人力资源管理者，没有绩效考核管理经验，也没有参加系统的学习，只是凭自己的感觉、小聪明、别人的一些资料，就开始做起绩效考核，结果可想而知。

（图：绩效考核必须是一个系统，要持续运行，目的直指绩效改善）

三、人的问题

绩效考核的推行确实有难度，我认为主要难在以下方面：

1、复杂的不是方法，而是人的思想；

2、统一方法前，先要统一思维；

3、管理者挺一挺就接受了，决策者自己不够坚持；

4、导向性不清晰，解决“员工为谁而做”比“如何令员工做好”更有价值；

5、一开始就追求尽善尽美，没有做好曲折坎坷、持续优化的准备。

因为绩效考核关系到员工的切身利益（包括收入、职位、职业发展、职业价值等），其敏感度无以伦比。所以一定要关注人的感受与需求。不能只考虑方式方法，掉进方法论的陷阱。

另外，设计与推行绩效考核的人也很重要，如果这些人不具备专业能力、心态不稳定、对个人利益患得患失，势必影响绩效考核的成效。

（图：考核不是用来折腾人的，也不只是一套标准，员工不认可的考核最后都不会成功）

四、模式上的问题

绩效考核有很多工具，传统的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多数企业的考核都是KPI CPI BSC这种模式，但这种模式并不适合薪酬激励。

有的企业为了追求简单，实行评分或打分制，并且以此取代考核。评分制的价值其实十分有限，短期有点价值，可是作为单一模式很难持续。而且评分制用于360度评价还行，不过评价不等于考核，它只是考核中的一小部分。

而作为小微企业，如实行传统的绩效考核模式，费人费力效果却不好。

如果绩效模式用错了，结果是什么？

1、先天脑瘫，后天再努力也白搭；

2、激励无效，钱多也不用到刀刃上；

3、从设计开始就误入歧图、走进迷宫，看起来很美好，却可能越绕越远；

4、回到原点，周游了一圈，发现做与不做差不多。

绩效与激励设计是绩效管理的核心，而模式是核心的中心。

我推荐 KSF薪酬全绩效模式：

（图：KSF的设计理念与KPI存在重大差别，更能符合员工的需求、满足老板的需要）

五、文化与价值观的问题

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种现象就好比人得到重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度，团队其实就是团伙。

如果将绩效考核比喻成树苗，那么文化与价值观就是土壤，再优质的树苗也要种在适宜、肥沃、不断获得水分的土壤里，才能茁壮成长。

（图：只有利他共赢，才是最好的选择）

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