文/ 金错刀频道

事实证明，连锁店开得越大，翻车就越猛。

最近，中国最大母婴连锁孩子王，7家子公司和门店因销售假货被监管点名。

对此，孩子王官微回应：“已第一时间将相关商品下架并列入了‘黑名单’”。

这样的声明，孩子王习以为常。

自2018年起，因销售假冒产品及不合格产品，孩子王已经被监管部门罚款50次。

孩子王不是什么没有来历的小夫妻店，而是有495家分店的高端母婴连锁巨头。

它的号召力有多强？全国5000万会员，一场亲子轻轻松松就能召集5000人参加。

如今，孩子王因多次售假，口碑一落千丈。

甚至有网友因购物体验太差，在网上用激烈言辞讨伐孩子王：“千万别去，又贵又垃圾。”

一直以高端自居的孩子王，为何这么不把口碑放在心上？

孩子王看似一家普通的母婴超市，起点可一点都不低。

创始人汪建国是国内顶尖的投资大佬，是红杉资本、高瓴资本等近20家投资机构背后的出资人，身价高达230亿。

在孩子王之前，汪建国就已经成功打造了中国第三大的家电连锁“五星电器”，在全国开了100多家店，年销售额超百亿。

但是很快，中国家电行业就进入到白热化的价格战，钱不好赚了。

仅南京一个城市就有60个家电卖场，新街口一处就有6家，各大品牌、卖场的品质和服务逐渐趋同，谁能把价格压得更低，谁就能卖得出货。

看到这一现象的汪建国，在2009年将自己手中的五星电器所有股权，卖给投资人美国家店巨头百思买，换了十几亿现金。

别人把企业卖掉就退休养老了，汪建国却开始了二次创业。

别看汪建国是个男人，早在卖家电时，他就已经悄悄观察母婴行业好几年。再创业，他的目标非常明确：当母婴行业的老大。

怎么干？

当时，日本母婴用品行业有个称霸几十年的品牌——阿卡佳，它是日本最大的母婴连锁。

截止2020年，阿卡佳已经在日本开了117家店，平均面积均在2500平米以上，成功的秘诀，就是大店 会员制。

汪建国决定，做一个中国阿卡佳，不仅店要足够大，还要全都布局在高端商场里。

孩子王的第一家店开在南京建邺，面积5000多平方米，房东就是王健林。

5000平方米，相当于14个篮球场。开这么大店，王健林一开始就不看好：“小孩（用品）的店都是小店，没有大店，你要个5000多平米干嘛？国内有超过2000平米的店吗？”

汪建国却说：“我刚刚把公司卖掉，无论这个店成功不成功，我都不会欠你房租。”

万达首店只是起点，此后孩子王发展飞快。

到2020年，全国10万㎡以上的购物中心约有1300个，孩子王入驻了近1/3，最大门店占地面积8000平方米。

几千平米的大店，孩子王既是妈妈们的商场，也是孩子们的游乐场。

能与之媲美的，只有“男人的迪士尼”迪卡侬。

区别就在于，孩子王的体验区，更像室内版迪士尼，发个朋友圈都能让人梦回童年。

更狠的是，孩子王用育儿顾问代替导购，免费给顾客讲育儿知识，讲到你不买点东西都不好意思走。

这样的育儿顾问，孩子王培训了6000名，直接给孩子王召集了5000万会员。

排面大、人数多，孩子王快速在全国开了495家门店，营业收入也增长至83.6亿，4年赚了11亿元净利润。

但大店模式，也给孩子王带来了不小的困扰。

正如日本当年的阿卡佳，因为店面大、开店多，孩子王长期垄断母婴市场。

然而随着店开得越来越多，孩子王的顾客逐渐发现，它的很多产品都名不副实。

在百度上搜“孩子王假货”，得到的结果居然有88.6万条。

离谱的是，消费者投诉最多的不是衣服、玩具，而是婴儿贴身用品，纸尿裤。

国际品牌花王、尤妮佳是假冒重灾区，米菲等品牌就直接是质量问题，有大块污渍的纸尿裤图片，被消费者明晃晃摆在黑猫投诉的页面上。

因为信任孩子王，很多家长还在孩子王的APP买美妆。

然而这种信任，却被孩子王傲慢得踩在地上疯狂碾压，谁要是提出孩子王卖假货，得先到检测机构做一份鉴定。

应客服要求，一位消费者还真把自己的鉴定报告发到了网上：

产品问题还能把锅甩给品牌方，毕竟假货这种事，最大的责任在供应商。

但有关服务的投诉，能把锅甩给谁呢？

在黑猫投诉上，消费者拿着自己的订单，卑微地向第三方求助，求助原因很简单，他们下了单，但孩子王不给发货，退货还很难。

种种触碰底线的做法，孩子王可以说是明知故犯。

自2018年至今，孩子王就是监管的重点关注对象，罚了他50次，有28次都是因为售假或产品不合格。

在它的五大供应商里，每一家都有过售假的黑历史。

比如2020年的大客户“同心妇幼”，拿到了孩子王8400万订单，却有3条处罚信息是产品不合格；第二大供应商“上海蛙品”，更是多次“以假充真、以次充好”。

究其原因，孩子王场子铺得太大，不仅成本高企，管理也跟不上。

在2014年到2016年间，孩子王连亏3年，最高亏损金额1.44亿元。

为了扭亏，孩子王疯狂卖货，搞起了几乎不加区别的全员营销。

一位网友分享自己在一家刚开业的门店工作时的经历，所有员工要到大街上拉人办卡，店里原本28个店员，开业不到3个月，只剩不到10个了。

为了冲业绩，很多的门店甚至要求店员，卖不出货就自己花钱买。

在知乎上，有人分享自己在孩子王工作的经历，刚一入职还没过试用期，就要跟着其他店员集体买卫生纸冲业绩，一箱160元，一共花了600多。

更有前员工爆料，孩子王培训3个月，试用3个月，如果想要晋升，还要考核3个月，在这些时间里，一般人都拿不到完整的绩效工资，还得把亲朋好友拉来办卡。

在孩子王，员工流失率非常高，能干到一年以上就是元老。

要开大店、做大王的孩子王，只顾着扩张，忽略了最重要的产品底线。

刚开始的孩子王，虽然扩张快，但赢在敢创新。

2021年，汪建国在孩子王的IPO敲钟仪式上说：“商业最大的灾难就是同质化竞争，最大的问题就是简单模仿。既然我二次创业，就必须有创新，就必须有创造。”

但没想到，做大后的孩子王，创新反而成了它的短板。

为了扩张，汪建国在十几年中，先后为孩子王拿到了9轮融资，但这些钱花在创新上的却很少。

最明显的是，孩子王虽然主张体验式消费，顾客却没得到多少超预期体验。

所谓的育儿顾问，逐步沦为导购，而为新妈妈和新生儿提供的月子服务，也只占孩子王营业收入的2%。

一位产妇在孩子王请了月嫂，因为发现月嫂脸色不太好就去医院做检查，检查结果，月嫂患有乙肝。

对于顾客的维权，孩子王拖了一个月才给与答复，解决办法就是带他们去医院检查。

不仅如此，孩子王的付费会员更像一个笑话。

根据2020年数据，在孩子王的所有会员中，办199元成长卡或399元孕享卡的“黑金PLUS会员”只有77万，占比不到2%。

成长卡最大的好处是购物返现2%，花够10000元才能返200元；而孕享卡居然还把育儿顾问和在线客服等服务写在会员权益里充数。

看似最有差异化的商业模式，逐渐沦为一个噱头。

比体验差更致命的是，孩子王虽然大，毛利却奇低。

2018年，孩子王的毛利率还有25.50%。

而到了2020年，它的营收已经爆涨了16.8亿，毛利却降到了22.82%。

营收疯涨，毛利却一年比一年低，为什么？

因为孩子王虽然有“第一母婴连锁”的名号，却没有什么溢价能力，卖得最多的不是高售价、高毛利的服装、文具，而是利润稀薄的奶粉。

2020年，孩子王的文具用品，卖出了6500万销售额，占比只有0.88%；奶粉营收却高达42.74亿元，占到所有母婴产品的57.86%。

将赚钱重任交给低毛利的刚需产品，这就和当年的家电行业一样，最终走向价格战，谁的奶粉尿裤卖得便宜，顾客就会被虹吸过去。

不同之处在于，当年的价格战是因为行业竞争日益激烈，所有人都遇到了瓶颈，而孩子王的价格战，是因为偷懒。

不缺钱的孩子王，正是因为有雄厚的资本撑腰，才忽视了管理、服务的细节，在产品方面缺乏主动性。

如今孩子王还是中国最有实力的母婴店，很多家长需要买母婴用品时，最先想到的仍是孩子王。

但孩子王却一次次让人失望。

品质是一家公司的生死线，但消费者不该是质检员。

图片来源于网络，侵权请联系删除

本篇作者 | 经旭

后疫情时代，大家的消费观念发生了哪些变化？

经过半年之久的疫情影响，许多人的消费心理和消费习惯也发生了巨大的改变。疫情之前，许多人更关注商品的品牌化和高端化，比如购买时尚品，不仅是满足自己的需求，还需要获得他人的赞同和赞赏。
而疫情之后，人们更加关注商品的价格和品质，认为该花的就花，不该花的则省。消费观念更加理性、更关注自身需求，开始悄然引领一波新的消费潮流。

质优价廉的消费转变
根据麦肯锡在去年底发布的《2020中国消费者调查报告》显示，有60%的受访者表示，就算生活富裕，也希望把钱“花在刀刃上”。报告指出，北、上、广等一线城市主流消费群体的消费观念跟前几年相比有一个明显的变化：大家更注重高性价比，也会大幅削减非必需品的开支。
事实上，在新冠疫情出现之前，这种消费转向也在中国出现了苗头。比如像小米、网易严选、名创优品等等，越来越多的消费者意识到，戴森吹风真的是不错，但雷军出品的小米吹风机也挺好用。
再比如，最近几年像优衣库等性价比很高的日用消费品品牌备受欢迎，也说明在基础性的日用品上，人们还是会去追求性价比。对于不同收入阶层，在衣食住行不同的消费品类中，也会有不同的性价比的考虑。在过去几年中，国人已经对高端品牌有了充分的了解和购买经验，如今对于高端商品的消费已经变得非常理性。
近日，两家奢侈品巨头集团LVMH和Kering都发布了上半年业绩，Kering利润同比下降58%，LVMH营业利润下降了68%。作为奢侈品电商里为数不多存留下来的玩家之一，寺库也在连续盈利十四个季度后首度出现亏损。
消费需求带来行业新机遇
有需求就会有市场，人们对平价品牌的热衷，将带动这一行业的快速发展。以日本为例，在经济大衰退的过程中，日本兴起了两个行业。
一个是百元店，在日本泡沫经济崩溃以后，百元店开始大行其道，奢侈消费退潮，“物美价廉”的消费成为主流。另一个是高性价比成衣店，最典型的就是大家都熟悉的优衣库。它承接了大衰退中的消费降级，成为日本“失去的二十年”中罕有的逆势爆发性成长的企业。
另外，疫情过后年轻人的消费行为更趋理性。有数据显示，今年6月在拼多多购物的90后人数接近1月的12倍，疫情后，越来越多年轻人正从向“多多党”靠拢，从原来的不屑一顾到享受“薅羊毛”的快乐。
后疫情时代，人们更倾向于购买本国生产的商品和服务，这对于我国本土品牌将是一次重要的机遇。而人们对经济形势的担忧将在相当长的时期内存在，因此各行业和品牌需要制定新的策略以突出产品的价值，服务消费者对‘物有所值’的期待。

6.8亿人都在用的拼多多，没了百亿补贴还会“香”吗？

2015年，拼多多还只是个依托微信公众号卖低价商品的电商公司，2020年，它已经成为国内第二大电商平台。从人人反感的“砍单”到一次次的“真香”，从“这也能上市”到千亿美金市值，拼多多用了5年时间打造了一个电商奇迹。

消费降级，社交电商，百亿补贴，不起眼的动作却都变成市场的导向。农业不断发力，并变成拼多多核心战略。百亿补贴还在继续，从最初吸引高端用户，到成为其重要的商品标签。

5年时间，拼多多增长似乎也到了乏力的阶段。阿里京东在下沉市场不断围追堵截，在高端市场巩固壁垒，新型业务也竞争激烈，直播电商起色甚微，社区团购前途未知，至今没有盈利的拼多多能否实现突破也充满疑问。

室友6块6买了个电动车护膝，同事9块9买了个加湿器，微信群里同学正在喊着帮他的0元微波炉砍一刀，看着13块钱5斤的猕猴桃，自己终于没忍住下了单。

不管你是否在拼多多上买过东西，近7亿的年活跃用户已经被拼多多俘获。拼多多8月份公布的2020年二季度财报显示， 平台年活跃用户已达6.832亿人，相比去年净增2亿人 ，同比增长41%，其中单季度增加5510万人，创下上市以来的单季度净增纪录。

持续的用户增长带动股价攀升，今年6月，拼多多市值已经突破千亿美元，相比2018年7月上市时的300亿美元已实现三倍以上的增长。而自成立以来的光速增长正是其受资本青睐的主要原因。

2015 年 9 月，拼多多正式创立，通过拼团的方式在微信公众号卖低价商品，两周粉丝即破百万。2016年 9月平台用户数破1亿，2017年9月用户数破2亿，2018年6月用户数破 3 亿。2018 年 7 月，在美国纳斯达克挂牌上市。2018年9月，年活跃买家达到3.88亿，超越京东。2019年11月用户破5亿，GMV（成交总额）破万亿。2020年6月，年活跃用户达6.832亿， 与阿里的活跃用户（7.42亿）相差不到1亿 。

急速发展的背后，是拼多多带给中国电商的关键词： 消费降级和社交电商 ，也正是这两个关键词对用户、商家、平台自身的组合作用共同推动拼多多迅速成长。

消费降级对用户的推动作用最大。 2015年，移动互联网已将第一波高消费群体的人口红利收割完毕，而“五环外”、低线城市和农村互联网用户的消费需求一直被忽略。此类用户对价格敏感，高端商品、品牌商品无法更好地满足他们的消费需求。

社交电商则成为了解决需求的完美方式。 分享拼单、朋友砍价，以农产品和白牌（非品牌）产品切入，远远低于品牌商品的价格收获了本就存在的一大波潜在消费群体。相比其他品类，农产品能够更快的通过渠道问题实现更低价格，而相比3C电子、服装等品牌类产品，抽纸、玩具等小品类“白牌”产品同样能以低价出售。

这也是商家受到推动的原因。 售卖农产品和“白牌”类产品的多为中小商家，2015年，京东还在强调正品体验，阿里不断加码天猫的品牌属性，中小商家在两家平台上几乎得不到流量扶持，较高的营销成本也使得其难以与诸多高端品牌竞争。拼多多初期的产品定位吸引了众多的中小商家从淘宝、京东迁移过来。

社交电商的模式和拼多多的产品设计则继续让商家实现更低价格出售商品 。依托于微信群和朋友圈，商家有了更低成本的营销途径，不必再局限于在电商平台内实现推广营销。而早期拼多多没有搜索框的信息流“推荐”模式也降低了商家的推广成本，首页的展示根据用户的喜好属性实现动态匹配，以流量普惠的形式增加商家的曝光率。

同时，相比于天猫、京东更高的开店门槛和扣点（交易佣金），拼多多大大简化了开店流程，且不收取交易佣金（只代收取0.6%第三方支付费用），以在线营销服务作为核心营收，进一步降低商家成本。

中小商家在拼多多实现的也是规模经济，低价商品的利润虽低，但在巨大的产能供应下，薄利多销得以实现。

社交电商的形式对平台的推动则是最终结果。 除了和商家一样能够降低推广成本，分享拼单、砍价的形式最为重要的是更快地使平台获取用户，参与拼单的人又成为下一个拼单的发起者，疯狂的裂变传播，利用微信强大的流量不断渗透。

分享拼单的新模式带来的高速增长让资本看到新型电商崛起的机会，而其进一步的成长则让资本看到下一个淘宝诞生的可能。

农产品是拼多多的最初起家品类，也在此后一直被其大力扶持。如果说淘宝天猫的优势是服饰，京东的优势是3C电子， 那么拼多多的基本盘则是农业。

如前面提到，相对低价的属性是拼多多选择农业切入的原因之一，也奠定了其一直以来的低价基调。品牌类商家已和天猫深度绑定，京东自营更是壁垒重重，而以水果类为主的农产品，既避免了与巨头竞争，农产品极低的电商参与度也使得拼多多有机会获取广阔市场。

在2016年与拼好货合并，舍弃了自营电商业务后，拼多多在农业领域开始新的 探索 。2017 年，拼多多共计投入34亿元用在公益推广贫困区农产品，解决数百万农户的“卖货难”问题，覆盖了730个国家级贫困县，扶持了4.8万个农村商户，使这些店铺年度营收同比增 310%。

拼多多在改造农产品供应链的同时也试图深入到农业生产的上游，从源头优化其农货拼购服务。 这也是拼多多C2M（用户直连工厂）模式的最初 探索 领域， 2018 年，拼多多再次投入100 亿元营销资源协助500个产地的农产品卖向全国，并扶持1 万名新农人建立其商业品牌，从而解决货源方面的难题。

2019年，拼多多GMV突破万亿元时，其农（副）产品成交额已达1364亿元，占据平台最大品类比例。在2020年上半年财报会议上，CEO陈磊仍在强调，拼多多会持续在农业供应链投入。

农业是基本盘，但其他品类也必须强化。拼多多早期的产品中，除了农产品，更多是“白牌”产品，其中有不少山寨产品和假冒伪劣产品，在早期严重影响平台形象。

C2M始于农业，并不断扩展到更多品类解决商品品牌问题。 2018年，拼多多开启“新品牌计划”，开始扶持平台内的“拼工厂” 。国内的中小厂家制造能力并不差，但品牌建立意识薄弱，更多是为国外品牌代工，自主品牌因知名度不够，销量不佳。同时，中小厂家大多只关注制造，销售留给了更多经销商，中间环节的层层加利，使得本就不受关注的商品更加不具竞争力，最终使得工厂经营艰难。

拼多多的 “新品牌计划”旨在利用平台模式，直连工厂，以更低成本打造工厂品牌，利用需求侧和供给侧的双重改革赋能两端。“拼工厂”给拼多多自身带来的则是扩充品类下，同样超低价格的工厂商品。在国内，拼多多也是率先规模利用C2M模式的电商企业。

C2M的目的是以更低的价格扩充品类，“百亿补贴”则是向高端领域扩充品类。

2019年618期间，拼多多上线了至今被各大平台效仿的“百亿补贴”计划，以“假一赔十”的正品保证，向手机、家电、品牌服饰等商品大力补贴。

百亿补贴是拼多多“去低端化”和向一二线城市用户发力的重要方式。 “低质、假货”是拼多多自成立以来一直伴随左右的标签，更低的客单价也不利于平台长久发展。

在拼多多的百亿补贴中，苹果手机是代表商品。2019年双11期间，拼多多的百亿补贴覆盖了2.3万款热门产品，其中iPhone 11系列每台直接补贴500元，共卖出40万部，仅此一项就补贴2亿元。其他如苹果耳机、品牌家电、品牌服饰也都均有补贴，且都是直接降价。

百亿补贴确实威胁到了对手，阿里聚划算、京东也纷纷喊出“百亿补贴”的口号。但相比拼多多的直降，因为有更强的品牌信任度，阿里京东的补贴成本会非常高，百亿补贴难以覆盖更多商品，多为限时抢购。

除了直接撒钱，投资国美则进一步显示了拼多多对“去低端”化的渴求。

今年4月，拼多多认购国美零售发行的2亿美元可转债，获配12.8亿股国美新股份，约占后者发行转换股份扩大后股本的5.62％。

拼多多和国美的合作很早就已开始。国美2018年在拼多多开设旗舰店，并在此后承接了拼多多大家电业务的物流服务。和国美合作，在补全物流业务的同时，拼多多在3C和家电业务中能够和阿里京东做更多对抗。京东家电业务的自营、阿里和苏宁的深度合作都强烈打压着拼多多向高端商品的扩展。

有效拓展品类和高端化进军是拼多多过去一年的重点，但放缓的增长似乎越发显示出市场的疑惑：没了百亿补贴，用户还会用拼多多吗？

在拼多多8月份发布的2020年Q2财报中，增长的放缓已经让资本有些担忧。财报显示，2020年Q2，拼多多年GMV为12687万亿元，同比增长79%，相比2019Q2的171%和2020Q1的107%已显著回落。而ARPU（每用户平均收入）为1857元，同比增长27%，环比增长仅为0.79%。

尽管用户规模仍保持着正常增长，但GMV和ARPU增速的放缓还是让资本市场出现了一些疑问，Q2财报公布后股价大跌11%。

相比拼多多不足2000元的ARPU，阿里巴巴2019年电商业务ARPU为8756元。在拼多多努力向高端进军的时候，GMV和ARPU增速的放缓都在表明仅靠百亿补贴并不能很好地带动其向高端渗透。

高端品类疑问满满的同时，其核心阵地却也正在被对手渗透。

如果说阿里重启聚划算对拼多多遏制还不够，那么淘宝特价版则是阿里对拼多多的再次打击。今年3月，阿里上线淘宝特价版，其同样以C2M直连工厂的模式直接对准了拼多多。上线半年，淘宝特价版月活已达5500万，一度冲在移动应用下载榜前列。10月又在双11来临之际推出“1元更香节”和线下1元旗舰店，其打压拼多多的决心不言而喻。

再加上9月份云栖大会上推出的“犀牛制造”，阿里直接从生产端入手，采用比C2M更高一筹的形式赋能平台商家，未来也必将给拼多多造成不小的阻碍。

同时，拼多多新型业务的开展也阻力重重。直播电商领域，淘宝直播已经站稳脚步，且和抖音的合作不断深入，京东则和快手联姻，拼多多目前虽也开有直播通道，但竞争力颇弱。

而不久前刚刚宣布进军的买菜业务“多多买菜”也挑战颇多，不仅面对众多垂直生鲜电商如每日优鲜、叮咚买菜的阻力，阿里的盒马、京东的京东到家也都已深耕多时，而7月份成立优选事业部的美团杀入社区团购的同时，更是直接对标了多多买菜。

从股价来看，拼多多似乎进入了稳定期，从3月一路狂涨破千亿美金，到8月份创新高后开始回调。但到了稳定期，拼多多面临的问题仍然不会少，电商二选一问题，补贴后的用户留存问题，品类拓展问题等等。

不过，亏损的大幅下降还是让拼多多看到了不小的希望。Q2财报中，拼多多净亏损为7700万美元，相比去年同期的4.1亿美元、今年一季度的31亿美元已显著收窄。同时，今年9月，中央广播电视总台宣布，拼多多已拿下春晚独家红包合作，成为继BAT和快手之后，第5家独家冠名春晚的互联网企业。拿下红包互动，拼多多有可能借机推出自己的支付通道，不再利用第三方支付。

以农村包围城市的战略，黄铮带领拼多多从一个微信公众号，做到千亿美金市值的电商平台，成为威胁到阿里、京东的电商第三极，已是一个难得的奇迹。狂奔后进入稳定期，也可以让拼多多更好的思考未来怎么走。即便仍在亏损，但庞大的用户规模还是让更多的投资者看到了下一个淘宝诞生的可能。