最近阿里系风波不少，甚至有人开始对比20年前非典后互联网爆发与当下“互联网反垄断”的大起大落，以及在这个所谓风暴中阿里系首当其冲的背后逻辑。作为一个搞投资分析的，当下热点倒不是作者所关心的，刚好从投资的角度分析分析包括阿里系在内的国内做产业投资的几种典型代表。

国内做产业投资，主要模式有三种，第一种是纯粹的PE/VC，“投资 产业”，如红杉中国、高瓴资本，管理人和出资人分离，机构收取管理费和约定的投资收益。

第二种是以阿里、腾讯、京东为代表的“产业 投资”双轮模式，利用自有业务的充沛现金流，投资上下游公司来布局更庞大的产业生态帝国。

第三种是以联想、盈峰、新奥为代表的“产业 投资 运营”模式，同样始于做实业，不过在完成原始积累后，开始涉足投资，从少数股权投资，到控股运营上市公司，最终实现投资、产业、运营的三轮驱动。

由于时代背景不同、出资人结构不同、运营管理团队结构不同，三种不同模式亦呈现出不同的特点。在当前中央强调资本脱虚向实、赋能产业的宏观大背景下，本文尝试对如上几种模式做个简单的梳理和分析，以飨有志于从事产业投资的同仁们。

投资中国：高瓴、红杉为代表的PE/VC模式

红杉中国和高瓴资本，从起于青萍之末到成为如今国内顶级的投资机构，用时不过廿载。这个青萍之末的宏大背景，就是2001年中国加入世贸组织后，以互联网为代表的新经济生机勃勃，国外顶级投资机构投资中国，对中国的创业公司自然不会放过。

高瓴和红杉的主要投资模式是：将LP（有限合伙人，俗称出资人、金主）的资金汇集起来，成立各期基金，投资优质标的，为LP谋取收益。“投资 产业”模式的主要特点众所周知：作为知名投资人，尽管会整合各种资源进入被投公司，但最核心的作用还是出钱，并不会对被投企业的生产经营进行直接干预。

现在执掌红杉中国的沈南鹏，是携程和如家酒店创始人之一。2003年携程在美国资本市场上市，如家2006年上市。投资携程、如家的PE/VC资本大赚一笔。在公司主要负责财务和融资的沈南鹏，心里自然十分清楚，这就是资本的魔力。

沈南鹏毕业于上海交大，在耶鲁大学商学院得到硕士学位。曾在花旗银行、雷曼兄弟、德意志银行工作。熟悉资本，不但拥有创业者的成功经历，还熟悉公司运营，最终创立红杉中国，成为投行家。

2005年，沈南鹏和红杉资本共同创办红杉资本中国基金。15年来，红杉中国战果累累。阿里巴巴、京东、蚂蚁集团、字节跳动、滴滴、拼多多、蔚来，都是红杉的投资案例。

和红杉中国在同一年创立的高瓴资本，创始人是张磊。张磊毕业于中国人民大学，也在耶鲁大学深造，和沈南鹏是校友，获得耶鲁大学工商管理硕士及国际公共关系硕士学位。毕业后，张磊有机会在耶鲁大学投资办公室做实习生，得到投资大师史文森赏识，学到许多投资技巧。

张磊2000年回国创业，项目在第一波互联网泡沫破裂大潮中未能幸存。张磊继续做“打工人”，积累几年后，于2005年创立高瓴资本；“高瓴”名字取自耶鲁大学的“高瓴大道”。

高瓴从创立之初起就定位要做价值投资者，管理的资金主要来自于目光长远的全球性机构投资人，包括非盈利性基金会和养老基金等。创始人张磊在多种场合强调自己做“时间的朋友”。其在新近出版的《价值》自传中，将自己的投资哲学概括为三句话：守正出奇；弱水三千，只取一瓢；桃李不言下自成蹊。高瓴15年来已投资一大批优秀公司，包括：腾讯、京东、美团、滴滴、蔚来，以及一批创新药龙头公司。

基金管理的资金规模可以看出实力，根据福布斯2018年曾公布中国最佳投资机构排行榜，红杉中国以管理2000亿元登顶榜首，高瓴管理的资金超过5000亿元。可见，红杉和高瓴都是国内绝对头部投资机构。

流量帝国：以阿里、腾讯为代表的CVC模式

过去20年，以阿里巴巴、腾讯、京东、美团为代表的互联网公司，创始人基本是白手起家，借助高瓴、红杉等资本力量，成就了商业奇迹后，开始自身转变为投资方，布局更大的生态帝国。在国外，谷歌、微软也专门投资、收购中小企业，还有专业名词——企业风险投资（Corporate Venture Capital），简称CVC，以区别于传统的风投（VC）。

“产业 投资”模式的最大特点是，除了资金投入外，互联网巨头利用可怕的生态闭环，还有其他投资机构所不具备的强大流量入口，通过资金赋能、流量赋能，让被投企业坐上直升机直升产业最高点，占据垄断地位对行业内其他竞争对手形成降维碾压。这也是最近被诟病最多的一点。

阿里在国内电商中处于优势地位，利润丰厚，现金流充足，这给旗下新业务发展提供了充足弹药，像支付宝（蚂蚁金服或蚂蚁集团）、阿里云、菜鸟网络、阿里健康业务，如果没有老大哥阿里输血，也不会发展到如今几百亿美元、几千亿美元估值规模。

现金流也为阿里战略投资、收购提供了充足的资本。数据显示，阿里巴巴集团2014年-2019年，经营净现金流总计为6352亿元，投资净现金流合计为5176亿元，这相当于经营上每赚100块钱，阿里巴巴会拿出80块钱进行投资。

腾讯、京东和阿里的投资发展路径基本一致。2014-2019年，腾讯经营净现金流为5048亿元，投资净现金流达到5274亿元，经营上赚的钱全部拿来投资。在投资之外，阿里、腾讯和京东也各自培育自己的核心业务做大。比如蚂蚁集团计划登陆资本市场，在一级资本市场上估值超过2万亿元，这完全具有成长为另一个阿里集团的潜力。

而腾讯先后分拆出阅文集团、腾讯音乐在港交所、纽交所上市。京东也分拆出达达集团、京东健康在纳斯达克、港交所上市；京东数科登陆科创板也提交了招股书。

阿里投资的习惯是能控股就控股，甚至完成100%收购，比如优酷、高德地图、UC浏览器、饿了么都是被阿里全部拿下；腾讯投资很多是战略投资，但不谋求控制，出钱还出流量，通过手机QQ和微信给对方导流，建立更庞大的生态体系。腾讯现在是拼多多、美团、京东的重要股东，而这三家公司市值都超过千亿美元；拼多多接近2000亿美元，美团市值为2200亿美元。

这两种投资策略难分高下，也是阿里巴巴、腾讯控股市值在7000亿美元以上的重要支撑。不过，从阿里和腾讯的投资结果看，貌似腾讯系公司当前走的更顺。舆论上也是对腾讯模式更为认同，非议较少。

产业赋能：以联想、盈峰、新奥为代表的产业资本模式

产业 投资 运营，是作者观察到的第三种模式，和第一种模式相比，这种模式的主要特点是投资方不仅实现了对公司的控制，还最终接手日常管理，强调在公司运营各个环节的掌握；和第二种模式出钱出资源、但公司控制权和主导权依然在原创始团队手中相比，第三种模式的最终结果是：投资人最终变成了公司所有者和管理者。

乍一看来，此种模式与巴菲特的伯克希尔哈萨维，以及苏世民的黑石集团，貌似有几分形似，但其内核却有很大不同。前者本身不是产业出身，投资方在投资、收购公司并更换管理层后，通过一段时间的运营，待公司各项财务指标好转后，再对公司进行出售获利。这种模式下，仍可看做是一笔长期投资。但后者，则是产业投资，在投资、收购后，其目的是长期持有运营。

在分析高瓴资本的过程中，张磊对家电领域的关注值得研究。高瓴2019年大手笔收购格力电器15%股权，最终能持有多长时间还需要观察。而在中国家电市场，多年以来是美的集团和格力电器两强争霸。2019年以来，美的集团却逐渐甩开格力电器，大有家电一哥的走势。财报显示，2020年前三季度，美的集团收入为2178亿元，净利润222亿元；格力电器收入1275亿元，净利润138亿元。更为直接的是市值对比，截至12月20日，美的集团以6270亿元市值大幅领先格力电器的3700亿市值。这也让与美的有千丝万缕联系的盈峰集团，进入作者的视野。

根据公开资料，盈峰集团成立于1994年，董事长正是美的集团创始人何享健之子。改革开放大潮下，何享健将美的从一家小厂打造为家电巨头，后功成身退，将公司交给职业经理人打理，美的集团现市值超6000亿元，全球家电领域排名第一。

老子英雄儿好汉。盈峰的起步却是从贴牌生产家用电器开始，随后涉足家电商贸，又成立盈科电子公司。2002年，正式注册盈峰集团，开始集团化运作。2004年，盈峰出售实体业务，不过，对盈峰集团而言，这是另一个开始。

特别需要一提的是，这一模式的成立，与国内资本市场的逐步成熟密不可分。2006年6月，盈峰集团收购上市公司上风高科25.2%股份，成为第一大股东。随后，盈峰集团又完成股权转让协议，持股上升至40.94%。2015年上风高科改名为现在的盈峰环境（000967）。

2018年，盈峰环境再进一步，通过发行股份方式收购中联环境100%股权，交易价格152.5亿元。交易完成后，盈峰环境装入环卫装备、环卫一体化服务业务，上市公司原有业务与垃圾处理业务在产业链上下游协同。

盈峰通过产业并购方式，将公司主营业务扩展至目前环卫、环境监测、固废处理、风机和电工材料等多个领域。

盈峰另一大操作是并购华录百纳（300291）。2018年3月，华录文化与盈峰集团及其一致行动人普罗非签署股份转让协议，分别转让华录百纳12.55%、5%股份。转让后，盈峰集团与普罗非合计持股17.55%，华录文化不再持股。盈峰系入主，为华录百纳引入新优质股东资源，带来新业务资源和市场化经营机制，增强公司盈利能力。

2007年3月，盈峰收购易方达基金管理25%股权，成为易方达第一大股东，从此进入金融领域。

盈峰控股集团官网披露，现在旗下产业布局环保、文化、金融、母婴、科技五大领域。2019年，盈峰控股集团总资产约458亿元，营收153亿元，利润约11亿元。

和红杉高瓴、阿里腾讯相比，盈峰知名度确实不如前两大类型机构，但总资产近500亿元，在国内同类机构中也属于佼佼者。比如，在证监会“水利、环境和公共设施管理业-生态保护和环境治理业”细分行业中，目前共有51家上市企业，盈峰环境市值排名第一，是行业绝对龙头。不考虑货币和短期理财基金，2019年规模排名第一的是盈峰作为第一大股东的易方达基金，非货基规模为4051亿，第二名华夏基金3415亿，第三名博时基金3333亿。

回过头看看同一家族控制下的美的集团，会发现产业投资这一逻辑一以贯之。早年间收购小天鹅、2017年收购德国库卡机器人、不久前收购菱王电梯，都是产业投资布局产业链的典型案例。

另一个例子，则是发迹于河北的新奥集团。其创始人王玉锁最早从天然气行业起家，站稳脚跟后，逐步利用资本市场，收购上市公司，装入资产，截止目前，已经有新奥能源、新奥股份、新智认知、西藏旅游四家上市公司，2019年以集团总收入1160亿元，进入中国民企前50强。

与盈峰集团类似，新奥也是创始人发迹于某一产业，资金来自于该产业积累，虽后选择在合适的时机，通过资本市场合纵连横形成集团而深耕细作，这种模式的最大优势，是投资产业的资本就来自于产业，其对产业的赋能力度，远超于金融资本。

在这个领域更为人熟悉的是联想系，以柳传志为首，带领10名技术人员，用20万元启动资金在中关村创业，深耕个人电脑领域，抓住信息时代的机遇，逐步做大。联想集团赞助奥运会，石破天惊地收购IBM PC业务，收购摩托罗拉手机业务，逐渐成为走向世界的品牌。而联想系不止于联想集团，以联想控股作为母公司，旗下还有投资、房地产、大金融、农业、化工、医疗等多个板块，是一家大型综合产业 投资集团。

作为一家多元化投资控股公司，联想控股创造了"战略投资 财务投资"双轮驱动的独特业务模式。其中，战略投资业务关注IT、金融服务、创新消费与服务、农业与食品以及先进制造与专业服务五大板块；财务投资则包括君联资本、弘毅投资、联想之星三家国内各自领域的头部基金。但无论战略投资还是财务投资，联想做产业投资看项目，会重点关注可持续发展的行业，以及希望被投企业能够成为支柱型资产。

几种模式的特点比较 看好产业资本未来前景

中国作为全球第二经济体，拥有最大的消费市场之一，商业机会巨大，投资市场广阔。金融资本（PE/VC）投资模式，和第二、第三种CVC、产业资本模式，同时在中国布局，模式不同，效果也有差异。

钱从哪里来是产业资本和金融资本重大差异，这也决定在运行过程中，产业资本具有比较优势。

金融资本资金都来自于有限合伙人（LP），张磊和沈南鹏作为创始人，角色是GP（普通合伙人），负责管理基金，找到好项目投资，然后退出变现；基金LP的资产增值；机构管理人相应获得报酬。

因此，PE/VC模式下，创始人也好或者合伙人也好，拿LP的钱去投资。恩师史文森为了支持张磊，先后拨出3000万美元给他。红杉沈南鹏有携程、如家股票可以出售套现，如果投入到基金中，那他本人就是LP之一，但基金大部分资金依旧来自于其他LP。

产业资本投资，腾讯和阿里京东，创业时主要靠PE/VC输血，等到公司盈利时，就可以独立投资；投资资金主要来源于各自核心产业（阿里、京东是电商、腾讯是网游和广告等）产生的经营现金流，基本不需要对外融资。

联想、盈峰、新奥模式和腾讯、阿里又略有不同。盈峰早期做实业，卖掉实业，实现原始积累；随后再用资本收购实业；随着实业规模扩大，布局范围更广，现在已经有五大板块。和阿里腾讯投资模式相比，盈峰初始投资资金就是自有。

资金来源很大程度决定投资管理机制如何运行。和高瓴红杉相比，产业资本具有三大优势。

第一，退出机制、压力不同。

PE被作为“创业者背后的创业者”，并不一直是“天使”。PE服务于LP，LP需要资产增值，基金退出压力从开始成立时就存在。高瓴、红杉都募集的基金分为多期，每一个基金存续期显然不是“永远”，即便是来自大学机构、养老基金，10年左右存续期也是惯例，这也意味着必须有退出通道，最终给LP一个交代。

产业资本的优势在于，不受出资人（LP）和基民赎回的影响，独立布局，长期持有，真正实现价值投资。无论是盈峰系直接控股上市公司，还是腾讯长期战投京东美团，目前看来，前者不言退；后者不轻易退，持有时间何止又一个10年？

巴菲特说过，别人恐惧他贪婪；别人贪婪，他恐惧。市场低迷时，资产便宜，用较少成本就能获得更多份额的资产。市场低迷时，产业资本投资却最为大胆。比如，盈峰集团投资上风高科时就在2006年上半年，上证指数刚创下998点新低不久，盈峰在低点买入上风高科，随后大盘开始启动，在一年后涨至历史高点6124点。这自然让投资得到较高增值。

高瓴资本虽然坚持价值投资，并非每个标的都能做到。以蔚来为例，高瓴上市前投资多轮，在2019年三季度、四季度陆续出清股权，而那时是蔚来股价最低迷时。对高瓴而言，投资蔚来的基金还在存续周期的中期，提前退出是因为募资新一期基金，不想重仓的蔚来继续下跌，把此前仅有的利润全部侵蚀，影响新基金募集。

这就使得高瓴后来错失蔚来在触底后反弹40倍带来的巨大收益。所以，PE退出并非因为基金存续的时间窗口，有时也有更复杂的原因。

PE投资时一般持有所投公司优先股，并和公司创始人有对赌协议，限定在某个时间点上市或赎回，以最大限度为LP谋利益或者最小限度减少损失。如果对赌到期，上市失败或者难以赎回，几乎就以创始人出局作为终局，因为他们没有现金，只有股权，而此时股权已经不值钱。

产业资本则不同，其控股了上市公司后，成也好败也罢，从此是荣辱与共，同舟共济，退出再也不用提。

第二，在公司管理（运营）上，产业资本具有更大主导性。大股东实际控制和全面管理和运营相统一，管理层受聘于董事会，执行战略，此时股权和管理（运营权）不再隔离，代理人魔咒容易被打破，这是公司高效运转的坚实基础。

当然，为了能和所投公司利益深度绑定，PE并非只管出钱，在投后管理上，它们对公司管理给建议、高管引荐上都会尽力，毕竟公司成长更快，市值更高，和创始人（所有股东）实现共赢才是目标。

高瓴还内部孵化和打造数个消费和医疗健康服务运营平台，拥有包括工程师、电子商务专家、品牌市场专家和人力资源专家在内的上千名专业化运营人才；为所投公司建立人才库。

产业资本投资，自然也会采取上述方式。但股权、投票权决定公司是谁的。比如，腾讯虽然是美团、京东大股东，但控制权在创始人王兴、刘强东手中，腾讯虽然也派出董事；最终还是创始人说了算。

联想、盈峰、新奥集团这类公司的模式，从董事会到管理层，控股股东在决策中起到主导作用；这是腾讯、高瓴等不能比拟的，它们只能建议，听不听则是董事会，最后才是股东大会来决定。更为关键的是，第三种模式着眼于长远未来，想要基业长青，这就决定它也不会向某些机构那样，控制上市公司后，占用资金、掏空资产，最终榨干上市公司，让中小股东利益受损。

第三，产业资本控股上市公司后，还有更大腾挪空间。比如在2020年8月20日，盈峰环境公告称，拟分拆控股子公司上专股份于A股上市。这和京东分拆健康板块，腾讯分拆音乐板块，阿里系的蚂蚁集团上市，是一个打法。

上专股份是盈峰环境开展风机业务的主体，在细分领域具有优势市场地位。盈峰环境仍将维持对上专股份的控制权；上专股份独立上市，并通过融资增强资金实力，提升风机业务的盈利能力和竞争力。

可见，产业资本和第一类、第二类模式相比，在退出、运营管理、和投融上具有三大优势。回顾历史，高瓴红杉、阿里腾讯为代表的两大模式，由于成功案例较多，因而曝光过度，会让掌舵人或公众产生错觉，以为这两种方式无所不能，最终招致监管的反垄断之锤。尤其是，金融资本从成立之初，就是要逐利，有更多“务虚”案例，资金流向非实体行业，这也和当前政策导向相悖。

相比之下，“产业 投资 运营”的模式，成立之初就是实业起家，在当前资本脱虚向实、防止无序扩张的基调下，和政策遥相呼应，仿佛更顺应形势。但最终能否成为未来产业投资的主流模式，一切还需用成绩说话。但这一模式确实属于“高阶武功”，要既懂产业又有资金还能运营，对财力、人力、能力的考验不小，能玩得好的确实不多！

正如权威官方媒体评论的那样，是这个时代造就了英雄，而不是英雄成就了时代。产业资本成长和改革开放时代息息相关，也用实际行动回馈社会，坚持资本向实，以实业报国；这也是金融资本需要借鉴的地方。

从阿里到美团再到高瓴，论管理与选择的智慧 | 张鼎对话干嘉伟

注：本文根据干嘉伟与张鼎在头头是道的内部投后分享会“葛岭问道”的对话内容总结而来，当天我们用一下午的时间，对销售、团队管理、公司治理、人才坐标系、与成功本质等话题进行了深入的探讨交流。

干嘉伟，高瓴资本运营合伙人，美团「互联网 大学」校长，前美团 COO，前阿里巴巴销售副总裁，阿里巴巴第 67 号员工，中供铁军代表人物，人称「阿干」。

张鼎，普华资本合伙人、头头是道董事，曾在阿里七年，中供铁军全国 Top Sales，也曾负责天猫智囊团等项目，目前投资方向为品牌、电商、科技、S2B，代表项目岚时科技、叮叮鲜食、熊猫优选、星站TV、soulsense、AstroReality 等。

（一）

从业务的本质思考销售团队的打造

张鼎：马云或者王兴对你和阿里或者美团销售团队最大的影响是什么？

干嘉伟： 马云认为销售是为客户创造价值的过程。 他经常举一个例子，说好的医生给病人看病，先问头疼还是脚疼、怎么疼，最后给开药，而不是不问病情直接看档案。这无论是对阿里的销售理念，还是我个人的影响都比较大。

坦白说，王兴在销售上对我影响不大，而他对整个商业、战略的理解让我收获比较大。

张鼎：是否只靠比较强的执行力就可以建立一支非常优秀的销售团队？

干嘉伟：执行力对销售是非常重要的，但它是一个必要不充分条件。

张鼎：如果抛弃阿里文化层面的那些东西，比如团队中的情义，是否还可以打造一个很强的销售团队？

干嘉伟：阿里有情有义文化还是跟它业务本身的特点有关。阿里那时 B2B 业务的价值点不明显，预付费、客单价高、效果也不确定，而且那时候互联网还没普及，所以它的进入门槛很高，销售难度也非常大，对团队攻坚能力要求很高。这时候就需要整个团队相互帮助、分享、鼓励，否则很难走下去。包括「政委」体系也是让大家凝聚起来的方法。

阿里有情有义的文化在整个团队中确实发挥了很大的价值，但我不认为它是一个普遍的、必要的规律。 它只是一个小方法论，方法论有大小，更重要的是，从业务本质去思考。

在阿里，我本人不太参与里面的圈子，打牌打麻将聚会也比较少。有情有义是好的，但是这个更多是管理人员的个人风格，或说是阿里那个阶段的业务特点导致有这种风格的人密度高一些。

张鼎：是不是创始人就充当了「政委」的角色呢？

干嘉伟：看你怎么定义。管理人员肯定要懂 HR，这是基本知识。有的创始人和公司高管觉得公司文化缺了什么或是需要打造一个怎样的团队，就得找 HR ，这其实是误解。

因为一家公司是怎样的，一定跟创始人有关，像 HR 或是财务等职能，都只是在他们的专业领域落地或放大你的想法，但不是改变，因为公司是你的，不是别人的。

张鼎：阿里和美团打造销售团队的最大区别是什么？

干嘉伟：美团是基于效果付费的，相对而言，对效率或说精细化的要求就会更高。比如上架了之后，只有客户有销售，你才有分润，如果你上了很多不合适的，公司得多付出成本。所以对美团销售而言，怎么跑客户，怎么把客户分群分级，怎么针对不同客户提出不同方案，这些方面的要求会更高。

（二）

做企业的核心方法论：

战略执行和战术执行

张鼎：你刚刚提到，要从业务本质去思考方法论，那么什么是做企业的核心方法论？

干嘉伟： 我觉得做企业需要执行落地。我把执行分为两种，「战略执行」和「战术执行」。它们的重要性是不一样的，相当于小数点的前面和后面。

战术执行环节出问题很正常，就像头痛感冒，都是小毛病。但 在战略执行环节很多时候都是生和死，是做企业最有价值的地方 。

因此，在战略执行环节，别瞎折腾。最近看到很多企业动不动就讲要战略转型，动不动就 all in，一年 all in 好几次。除非他在瞎说，或是想让大家卖力一点，如果是真的 all in，一年几次是很吓人的，对组织伤害很大。 绝大多数企业都是自己折腾死，而不是被别人搞死的，这就是在战略执行上出了很大问题。

除了「战略执行」和「战术执行」，创业还有一些常见的思考方式。

第一是纵向和横向的整合。 做平台就是要横向整合，但是早期不具备条件时，可能就需要先纵向整合，从一个业务出发。比如美团外卖，我们先解决吃的问题，把这个业务做起来之后，再把配送养起来，等组织能力溢出之后才能成为一个送衣服、药品等所有物品的平台。

第二就是聚焦。 最开始做团购收益很可观，一下子就能卖掉几十万条牛仔裤，但是美团就是坚持只做本地生活，因为资源能力都很有限。 一个企业最核心最稀缺的资源不是钱，而是创始人的注意力。 钱可以融，但是时间是不能融的。

第三是波特竞争战略。 虽然名为「竞争战略」，但是我认为这是企业战略一个基本方法论。波特竞争战略把世界上所有企业分成三类，第一类做差异化产品，比如奢侈品、苹果；第二类做成本领先产品，比如中国制造、亚马逊、美团；第三类做聚焦类产品，比如聚焦某一群体。

选择成为哪一类企业，一方面跟业务本身性质有关，另一方面跟竞争状况也有关系。王兴最早就把美团定义为「成本领先」的企业，所以才有「三高三低理论」，美团的学习对象因此是成本领先企业典范亚马逊。

第四是巴菲特的四大护城河，品牌、转移成本、网络效应和结构性成本优势。 有护城河的企业不容易被跨界打劫，比如美团酒店。

相比大象一样的携程，当时的美团酒店就是一只耗子。但我们的优势是，在一张电影票、一份盒饭或外卖套餐上便宜 20 块钱就能获客，而携程的同期获客成本已经超过 200 块钱，这就是美团酒店的结构性成本优势。

张鼎：百团大战时，你什么时候笃定美团肯定能赢？怎么判断的？

干嘉伟：其实 2012 年年中基本就确定了，否则我也不会去美团。判断的话，其实就是我当时朋友圈回应朱啸虎的时候，说我自己最主要思考的那三个问题：

1、这事儿大不大？

2、这哥们儿以后能不能排到互联网前十？

3、他们是不是正好缺我？

当时王兴找了我半年，我确实很犹豫，因为阿里那时候也越来越好。但这三个问题问完，我还是做了决定。

第一，这事儿大不大。 看生意本身的机会有多大也是「战略执行」的第一步，可以用「三层四面」分析法。

「四面」是所有生意都可以拆分成客户数、频次、客单价、货币化率。

「三层」指市场现状、在线率和市场占有率。

这个思考方向不见得最好，但比较保险，从上到下，没有因素重叠或者漏掉。

一般来说，生意本身和你聪明与否、努力程度没有关系，潜在市场是客观存在的物理世界。

当时我看团购的「四面」，用户数非常大、交易频次高、有一定客单价。当然，这个行业也存在一个问题，就是之前的货币化率非常低。

再看「三层」，市场处于初期，在线率和市场占有率都低，我就觉得那是一个大好的机会。大家都能看到第三产业未来肯定会超过第二产业，而且现在处于很早期。所以，这个事情确实非常大。

「三层四面」之后，就要盘点营销组织能力，也是回答第二个问题，这人靠不靠谱？团队靠不靠谱？

组织能力涵盖广泛，但对于所有公司来说，其中的战略能力毫无疑问是第一位的，这包括学习、产品、技术、管理、融资、营销、文化等等方面。

从我的经验来看， 一个创业公司只要清晰认识并建立其中最核心的 3-4 个组织能力，就能战胜赛道里大多数的竞争对手。

无论看王兴对整个互联网的理解，还是看他的技术出身，这个人都是靠谱的。

当时 O2O 比较火, 做生意 online 和 offline 的能力都要有。线上 toC 的、产品驱动技术的，王兴团队不能说是中国最强，但团购赛场上 5 千多家完全和他们不在一个档次上；如果我去，线下应该会高一个段位。但总的来说，美团这两块核心能力都很强。只要赛道有机会，成的概率比较大。

事儿大、人靠谱，这个事情就值得做。

张鼎：那这个团队是不是缺你？你加入能营运得更好。

干嘉伟：那是毫无疑问的。

张鼎：在你加入之前，资本不投美团是觉得地推太差？

干嘉伟： 真相是，美团没有我还会有其他人，比我强或弱一点，革命胜利可能早或晚一点。

这是所谓战略执行和战术执行，王兴去哪里找什么样的人，这是战略执行，决定企业生死。但在这个方向上找到阿干还是阿湿，这是战术执行，存在一定偶然性。

张鼎：你说的对，战略上美团一定要去找这样一个人，如果找到一个比你弱的人，会晚几年，也许还是能赢。

干嘉伟：不是也许，是肯定。所以对我个人而言，反而有偶然性，我去了美团还是蛮幸运的，当然我也做出了大的判断。

张鼎：去了美团之后，你是怎么找销冠的？

干嘉伟：因为销售里很多东西是不可复制、不可规模，甚至不正确的。比如运气好、天赋异禀或是长得帅、有资源，这都是不可复制的。如果把这些作为榜样，对团队可能是一种打击。

所以我当时的逻辑就是，找到值得并且可以复制和规模化的销冠，再通过管理把它复制到其他人身上。管理本身就是追求确定性的一个杠杆。只要让 80% 的人达到最好的那个人 80% 的水平，生活就能很幸福。

团购行业有个通病，就是大家对「销冠」的定义五花八门，其中还有一个说法是「消费感」。

所谓「消费感」就是能吃会玩，搭配好团的方案放网上，销售一定要有性格，否则卖不掉。当时这是一个主流方案，但是这样，业务是无法有效管理的，我不可能让员工整天吃喝玩乐。

最后经过各种分析，我们发现，无论质量如何，销售业绩和供给的相关系数是最大的。 之后就在一些城市验证，开放供给，结果发现效果很好，再把它放大。

2012 年，我们狂拜访、狂上单，到 2013 年就是狂拜访、狂开店。 同样的方案，竞争对手要在一个礼拜之后上线，我们当天能上线，这就是生与死的差别。

中国的团购和美国团购老祖宗 groupon 分道扬镳也在这个环节。在那之前，我们的团购照搬 groupon，走营销路径，把流量灌到有限供给做爆单，再拿 2 折甚至 1 折的单子。

但是从那之后，我们走电商路径，无限供给。当然，无限供给会存在「货架成本」，所以之后的任务就是优化工具，要销售自己写单子。

当时我们一年降了四次提成，你们（销售）肯定在心里骂我，但是大战拼的就是效率。在单子里省的每分钱都能用来购买流量，销量就能更高，市场份额就能多一分，然后会有更多的单子，这能形成正向循环。

我刚去的时候，美团市场份额比 10% 多一点，在我们发现并实践规律之后，2012 年 3 月的市场份额就超过了 13%，到 2012 年终的时候，到了 18%。 这个游戏是成本领先、效率领先，所以我们铁定赢，其它同行没有任何机会。

张鼎：供给效率是怎么提高得那么快的？

干嘉伟：在千团大战的时候，作为 CEO，王兴一个重要工作就是在外面和各行各业的人聊天，经常跟我说别人如何创新，比如线下拜访分行业，但 我坚持不分行业，并且认为对于线下团队来说，拜访效率是最重要的问题。

一个合格的销售面对的最大问题不是行业差异带来的知识结构差异，这甚至都不是门槛，如果你说你只会聊饭店，而不会聊酒店，那我会认为你不是一个合格的销售。

相比之下，如何优化拜访路径、提升拜访效率才是主要的问题。

线下拜访这个问题肯定有方法论，但是 很多人没有去学习，而是瞎琢磨，把墙当门拳打脚踢，看起来在创新，实际上只是做各种没有意义的尝试。

张鼎：回顾在美团的经历，你觉得在千团大战中，有哪几个是最重要的战略阶段？每个阶段的核心战略优势又是如何获取的？

干嘉伟：有两个阶段。一个是前面讲的，选择走营销路线还是供给路线。第二个就是我们与大众点评合并。如果美团外卖没有和大众点评合并，那我们在「到店吃」这件事上的竞争依然存在。美团现在至少在「到店餐饮」有了根据地。

张鼎：每一两年都会有竞争很激烈的赛道，怎么判断一个团队在这样激烈的赛道中会赢？这种情况下，团队要赢的关键点是什么？

干嘉伟： 竞争激烈本身无法推导出团队的能力和特点，不管竞争激烈与否，什么样的生意就应该有什么样的团队 ，这个逻辑一直在并且很清晰。竞争激烈程度只是放大了它，激烈的话就死得快一点，不激烈慢一点。

（三）

管理不是看你管过多少人，

而是看有没有掌握基本方法。

张鼎：下一个问题相对具体，当时怎么通过日报和周报很好实现跨区域的管理？

干嘉伟：日报和周报只是管理手段之一，它跟工具管理中间隔了很多层。跨区域管理更多是对终端团队，或说销售团队。产品技术或者总部职能性的管理不可能分很多层次。而在销售团队跨地域管理上，有更大的方法论，周报、日报只是很小的一个。

大的方法论本身不多。我在美团五年，和大家讲销售管理，就那几个 PPT，总共 11 页。 有效的底层方法就那几种，应该十年如一日盯着。

张鼎：不断保证优化。

干嘉伟：对。 管理不是看你管过多少人，而是看有没有掌握基本方法。 真正掌握了，管 500 人和管 5 万人没有本质差别。如果基本方法不对，哪怕 50 人也管得鸡飞狗跳。

张鼎：接下来是一个很具体的问题，怎么进行更好的述职，并通过述职达到有效复盘、组织和人才诊断目标呢？

干嘉伟：我刚讲的在美团 5 年的 11 页 PPT 中，有一页就讲到述职这件事。它是管理的基本动作。我不是投资人，但根据有限的观察和理解，这个方法论用在投资上也明确成立。

我有时候和一些好的投资人聊完之后很受挫，觉得自己什么都不懂。但后来想明白了为什么，就是因为他看的比我多。他把中国这个赛道所有团队都看了一遍，当然比我更有机会看到好的。

那天我还在和高瓴的人说，我要是做专业投资人一定会搞「早启动，晚分享」，查你们投资人的拜访量，这样才能有效发挥组织的杠杆。 没有什么天然更聪明，你就是看得多。

一样的道理， review 是培养团队、提升下属一个最重要的方法。 说白了，它就是上级在帮着下级对标。上级讲一遍做了什么、怎么做、怎么看的，下级听一下，然后手把手辅导他。

培训也是个有效的方法。2014 年时，团购是低毛利，但我们还是挤出钱给新员工培训。培训最后一个环节是分享，美团到现在还保留着。2014 年我做了 99 场分享，每场 2 个小时以上，基本上每周 2 场，很累。

管理上有效的方法就那么几个，大家都知道，只不过看谁在坚持做那些真正有价值的事。

张鼎：培养人才最重要的是 review，那你是怎么选拔人才的呢？

干嘉伟：选拔人才属于「战术执行」的组织能力建设。我们对团队的管理也出过很多问题，包括招聘。

人才招聘容易出问题，关键是因为缺少坐标。

什么叫缺少坐标？就是我不知道现在员工水平如何，能看到一个人的一堆毛病，但他做得不错，也了解业务，很难决定到底是要这个人还是把他换掉；包括这个人履历很牛，猎头重点推荐，来了却发现水土不服，也是因为在人的识别上缺少坐标。

因此，我发明了一个人才三分法，即 「野生纯天然」、「见过好体系」和「建过好体系」。 这个三分法虽然粗糙，但是简单好用。

第一层是「野生纯天然」，大多数人都属于这种。这指的是，虽然很多人看起来资深，在某个行业干了很多年，简历也很漂亮，但其实那些事情也许就是会客观发生的，任何一个人在那个位置上干下去简历都会这么好看。

更厉害一点是「见过好体系」，也就是他在业界公认的领域里得到了基本的学习和锻炼，比如我们公认的早年阿里 B2B 的销售、腾讯的产品、美团的地推。除此之外，还能在领域内足够多的聪明人中有地位。要做到这一点，他一定有比较强的组织能力和系统方法论。

最顶尖的配置，就是「建过好体系」。他不仅见识过好体系，还知道橘生淮南为橘，生淮北为枳，能用系统方法论，因地制宜建立一个好体系。很多空降高管阵亡就是因为不具备这一点能力，而仅仅照搬之前的体系。

（四）

成功的窄门只有那么几扇

张鼎：前面的分享都是关于生意，包括怎么做管理、匹配和战略。下一个是关于个人的，这么多年来，你是如何实现自我提升和突破的？

干嘉伟： 在个人成长这块，首先还是态度问题。 所谓态度就是你要有欲望，或说野心，太佛系谈不上快速进步。 如果一定要讲方法论，肯定要有一颗折腾的心，对自己有更高的期望。 大部分人都是因为有了期望，才被逼上梁山的。只有少数人追求星辰大海和幸福，而这种人里只有很少数能成大事。王兴肯定不是逼上梁山的，坦白说，我要有他的经济条件也就不那么努力了。

张鼎：有没有什么理解和判断是你与当下大多数人背道而驰，但自己深信不疑的？

干嘉伟：成功的路径吧。 我认为成功的窄门客观上只有那么几扇，应该想办法进去。而太多人花时间思考怎样找到一个其它更轻松的门。 之前讲的反复 all in 也是这个道理。

靠运气很难持续赢，很可能到最后收割胜利果实的不是你。 美团现在说很成功为时尚早。企业成败和时代也有关，现在最值钱的两家公司，微软和苹果都是 1975 年前后成立的。

美团在一片很艰苦、不那么肥沃的土地上，面对中国最强大的互联网公司阿里，大家可以假设一些偶然因素，比如不是王兴，而是换任何一家其他公司做这个，它有没有可能走到今天？

你想想也知道不可能。所以 企业最重要的就是创始人、一把手 ，这是毫无疑问的，是小数点前面。 如果没有把这些事情想得足够清楚，就是赢了也是碰运气 。比如德州，可能到最后一把被人家搞定。

张鼎：在你最近几年接触到的最优秀的创业者中，谁会是下一个马云或王兴？

干嘉伟：王兴也好，马云也好，都很难复制，这个要天时地利人和。 坦白来讲，最厉害的还是时代。或者更底层一点，最厉害的还是地理，有什么样的地理就有什么样的国家，也就会有什么样的发展规律。相比之下，个人都是渺小的。

张鼎：最后推荐几本最近看的好书吧。

干嘉伟：好书没那么多，我反复看。《全球通史》是一本关于历史和地理的好书。某种程度上，地理是更基础的方法论，有什么样的地理就有什么样的国家和民族，历史只是地理规律在时间上的延伸。

很多时候我们回头看自己犯的错误，本质上还是在一片丛林中前进的时候，手里没有地图。看更大的层面，无论是地理还是历史，都能帮你建立坐标体系， 这还是蛮有帮助的。

另外，我也非常喜欢《精益创业》，里面有比较可靠的方法论，尤其是对初创企业而言。还有讲亚马逊的《一网打尽》也非常好，我好多次看得眼睛湿润、汗毛竖起。这本书让我变成了亚马逊的忠实粉丝，我还买了它的股票，当作信仰股，以后传给下一代。

产品经理如何快速高效的做行业分析？

我们只有融入这个行业，才能更好地理解我们所说的需求，所讨论的痛点。

为什么要了解一个行业

我们每天都在讨论需求，讨论痛点，讨论发展空间和机会，但是你有没有注意到，需求，痛点，发展机会都和你所处行业的密切相关。我们只有融入这个行业，才能更好地理解我们所说的需求，所讨论的痛点。而融入行业的前提，就是要去了解这个行业。

这个行业解决什么问题？

首先，了解一个行业，我们要知道这个行业是解决什么问题，把这个问题再细化，就是“这个行业在什么场景下解决谁的什么问题？”比如数字阅读这个行业，是解决读者阅读的便捷性问题。在数字阅读之前，我们作为读者只能购买实体书，实体书体积大，携带不便，包里塞一本《城邦暴力团》其实是有点沉的。因此，我们阅读的场所其实是有限的。而在今天，我们可以通过手机、平板在任何场所轻松的阅读。此外，数字阅读的发展也让我们可以接触到更多的作品，过去选择图书受时间和地区的限制，而现在只要你愿意，全球的作品你都可以找到阅读的途径和方法。

了解一个行业解决什么问题，也就是了解这个行业的存在价值，它是为谁服务，在什么场景下服务。了解这些信息，你就会对一个行业有初步的认知，而这也是你理解需求的第一步。

这个行业有哪些环节和角色？

每个行业都是由不同的环节组成，每个环节上都有对应的角色存在。不同的环节和角色他们所承担的职责是不同的，深入了解不同的环节如何运作，不同的角色如何工作，才可以明确这个行业整体的运转逻辑,才有可能去触达行业深层需求。

譬如传统出租车行业的角色大概有：政府主管部门（客运办或运管办）、出租车公司、司机、乘客。政府主管部门承担审核、监管和调控的角色，政府部门审核出租车公司的资质，授予出租车公司做这个业务的资格。而出租车司机通过缴纳“份子钱”从出租车公司获得自己的运营资质，乘客则支付车资获得出行服务。

上述仅是简单举例说明，事实上这个行业的环节和角色应该更复杂和多样性。每个环节每个角色都有不同的需求和痛点，会有不同的切入点。

出租车司机的诉求可能在于份子钱负担太重，实际收入太少；而乘客烦恼的是“打车难”、“打车贵”；政府主管部门可能关注自己如何提高管理效率，怎么做出成绩；出租车公司也许关注的是节省运营成本，拓宽业务范围；从不同环节或角色切入，会有不同的机会。滴滴最初是从乘客打车难这一点切入撬动市场的。

这个行业的上下游行业

要去了解一个行业，还必须了解它的上下游行业和相关行业。了解这些信息，才可以做到全面了解这个行业。了解上下游和相关行业对本行业的影响，彼此之间的关系。

还是拿数字阅读举例，数字阅读的上游是出版业。出版业握有作者资源和版权资源，数字阅读公司起初必须和出版业合作。刚开始的时候，上游出版业视数字阅读如猛虎，大多敬而远之。仅有小部分出版社或民营公司，如中信、蓝狮子敢做第一个吃螃蟹的人；随着数字阅读的发展，彼此间的天平开始变化，越来越多的出版社主动接触数字阅读公司，合作也越发紧密；不同阶段，数字阅读行业和出版业合作的切入点不同，从简单的版权交易发展到纸书和电子书同步发行，互为宣传。

这个行业现在有什么痛点？

我们去了解一个行业，最核心的目的是发现行业的痛点，痛点也意味着新的增长点。比如K12教育培训行业是一个庞大的市场。痛点和难点也很多，诸如：培训行业师资良莠不齐，家长如何选择？家长对于升学择校的焦虑，家长迷茫如何破解？传统招生手段已到瓶颈，有什么新手段可以有效招生？中小机构如何提高老师的上课效率？出国留学如何快速搞定机票住宿交学费问题？发现这些痛点和难点，再结合自身或者团队的实际情况去分析和选择，寻找合适的切入点。

还可以注意观察目前这些痛点是否得到了解决？解决的效果和程度如何？用什么方法来解决的？这个方法是目前最合适的方法吗？

了解行业的方法

1、专业的新闻网站、杂志期刊

每个行业都有自己专业的网站、杂志期刊，资讯APP，还有相应的咨询公司出的咨询报告，行业现状、行业困境、行业发展相关信息都可以在上面找到；

2、访谈和调研

实际去接触这个行业里各个环节和角色，去观察和了解他们的生活与工作，这可以发现第一手的信息。比如你要了解出租车行业，打车的时候多和司机师傅聊天，多和周围的朋友交流打车的体会，有条件的，也试试去接触一下出租车公司甚至政府主管部门的相关人士。

3、实地使用行业产品，体验服务流程

亲身去用几次产品，体验几次服务。要接触外卖行业，自己点几次外卖，体验不同APP点餐流程和体验；有机会的话自己试试送几次外卖，感受一下送餐员的实际生活。