编辑导语：TO B 产品在设计的过程中，在刚接触一个产品或要新开发一个产品的时候，需要明确产品定位、商业模式、产品阶段，确定产品定位时需要注意什么呢？本文作者分享了关于TO B 产品定位需要注意的特点，我们一起来了解一下。
“定位不是我有什么，而是潜在客户心智是什么”
定位理论深入人心。无论是从0到1构建一款新产品，还是从1到N的迭代现有产品，定位思想应该深入产品人的骨髓。
在变化的时代，人们都喜欢确定性，产品明确的定位恰恰给了团队清晰的主攻方向和目标。定位的好坏，往往决定着产品的成败，找到确切的切入点，小步快跑。
01 WAHT产品定位1. 关于产品定位单纯看定位，其实就是一个汉语词汇。定位往往要与其他事物联系在一起看，才能具备完整的意思；比如，定位从产品开始，可以是一件商品，一项服务，一家公司，一个作品，或者一个人。但是定位不是围绕产品进行的，而是围绕潜在客户的心智进行的。也就是，将产品定位于潜在的客户心智中。
产品定位，简单的说，就是产品在客户心中确立的一个具体的形象，占据客户的某一块心智。
运用定位在产品设计中领先一步，是每个团队都要会的。如果你不懂，不会使用这一原则，无疑是把机会让给你的竞争者。
2. 产品定位的两层含义产品定位可以从宏观和微观两个层面的含义来阐述，见下图：
在宏观层面上，我们要明确产品，公司，市场和用户之间的关系。
在微观层面上，对产品的定位要认真思考这几个点：
洞察野蛮生长的需求（基于用户心智模式，而非我有什么）；找到饥渴的群体（不要试图解决所有人的问题，你要聚焦某一类用户）；真正的帮助他们解脱（提供的价值是他们需要的）；比你的对手多占一点客户心智（超越竞争对手）；找到产品的点线面体（准确的切入点）；你是一个领导者还是跟随者（领先 or 模仿）；02 HOW产品定位我们从宏观和微观层面上分别来说说产品，公司，市场，用户之间如何定位才能打造一款好的产品。
1. 宏观层面1）明确公司在市场层面的定位
任何细分市场里都是由无数个公司主体组成的产业链条，形成链条上的上下游关系。每个公司主体都在链条上充当着相应的角色，有的是主角，有的是配角，有的是跑龙套的。比如：
电商市场，淘宝，京东，拼多多把持着头部流量，唯品会，网易严选属于第二梯队；上游围绕着电商企业是一批批货物供应商，金融服务商，广告商，其他各种服务供应商，下游围绕着电商企业是物流供应商，仓储供应商，人力服务供应商等。在这个市场中，形成了以电商企业为主角，上下游供应商为配角的整个生态体系。手机市场，苹果，三星，华为一直是头部主体，占据市场份额最高；小米，oppo，vivo占据着第二梯队；金立，联想属于第三梯队。这些手机厂商的上游是各种零部件供应商，金融公司，软件厂商等，下游围绕着代理商，分销商，仓储物流服务商，零售商等。这个市场，手机厂商无疑是链主的地位。那么，你所属的公司在产业链条的那个环节，属于这个环节的头部企业，还是第二梯队。明确自身在行业中的话语权，链条上的价值提供，才能更好的帮助自身定位和超越你的竞争对手。
2）明确产品在市场层面的定位
市场玩家众多，你的产品是在当前市场里再聚焦细分领域开拓新机会，还是当前市场，挖掘未满足的用户心智。不管是哪种方式，我们都要明确在这个领域里，我们所构建的产品是主流产品，还是二流产品，是从一个点，还是一个面的竞争，清晰的知道自己在市场的位置，抓住用户心智，采取差异化策略。
在电商市场，拼多多出现之前，一直由淘宝的C2C和京东B2C等玩家占据主流的电商模式，用户足不出户就可以买到各式各样的商品，大大的提升了商品的流通率，实现企业，用户，平台三赢。中国自古是一个倡导集体精神，团队合作的文化，用户心智中有一种组团的认知诉求。拼多多的出现就很好的填充了用户心智中这块空白领域，从而实现在白热化竞争的市场杀出一条血路。
你的产品是不是要抢占市场空白领域，进入用户心智。
可参考《战略（1）：TO B市场分析》
3）明确产品在公司层面的定位
从初创公司，成长公司，到成熟的公司，势必会面临着从单一产品到多产品的管理和定位。这些产品的市场定位各有不同，用户群体有相同或不同群体，它们彼此之间又相互关联，分别满足用户的某一块诉求，这些诉求组合起来就是一个完整体系。这点在企业服务领域和培训领域特别明显。
企业服务领域，由于企业本身的业务复杂性和关联性，目前是无法做到一款产品满足企业所有的业务场景。那样做无非是自掘坟墓，开发成本，人才成本，维护成本是无法想象的。目前现有市场都是聚焦企业某一细分领域提供解决方案。比如，聚焦企业内部协同的钉钉，视频会议的zoom，聚焦人资的HCM，聚焦仓储的WMS等。培训领域，就说软实力这个细分市场，如果你想学习演讲与表达这个主题，你就要分别的学习当众讲话，沟通，心理素质，演讲艺术，服装礼仪，发声等。没错，这些不同的内容就是不同的产品。你想系统的学习好演讲，这些课程就都得上。我们的产品在公司众多产品里是什么位置？ 我们可以采用波士顿矩阵对公司的产品进行划分为明星产品，金牛产品，瘦狗产品和问题产品。明星产品用来引流，金牛产品用来造血，问题产品用来扩大市场份额。
那么，我们所构造的产品在公司的产品矩阵中所扮演的角色是什么？
当公司利益和用户利益矛盾时，你要服务的是用户还是公司。对于To B的产品来说，产品本身不存在免费，捆绑式销售也是附带费用。
4）产品和用户的链接
产品和用户之间的交集在于定位。好的定位契合用户心智模式，给了用户使用产品的理由和快速构建自身的竞争壁垒的时间；在定位之后，推出满足用户需求的功能，通过一次次功能迭代，占据用户的心智模式。
2. 微观层面具体到某一个产品定位上的拆解，主要要明确以下几点：
1）洞察野蛮生长的需求（基于用户心智模式定位而非我有什么）
定位都要先了解潜在客户的心智，也就是洞察那些野蛮生长的需求，找到细分或新兴的需求；比如，2020年疫情的黑天鹅事件，加速了企业数字化远程办公的紧迫程度，在这个细分市场里企业的需求呈现井喷式暴涨，像ZOOM、钉钉、小鹅通等产品获得快速的发展。
2）找到饥渴的用户群体（不要试图解决所有人的问题，你要聚焦某一类用户）
在To B的市场里，用户需求满足的情况是不一样的，有些用户已经有各种产品满足了他们的需求、有些用户却并没有满足好，而这块没有被满足的用户是一个很好的突破口。
如何找到这群用户呢?我们可以按不同企业的运营的流程去挖掘，企业客户运作的核心逻辑是人、财、供应链、营销、研发的高效管理、风险控制、营收和成本降低。在这个逻辑里面，我们可以聚焦某个领域，找到某群核心用户，解决他们的主要问题。可参考《战略（2）：TO B产品如何做用户分析》
3）真正的帮助他们解脱（提供的价值是他们需要的）
To B产品的核心价值不是用的爽，而是真正帮助用户提高了效率，降低了风险，节约了时间成本，让用户有更多的时间和精力去做更有价值的事情。企业个人效率的提升，从而带来组织运营效率提升，提升组织的整体核心竞争力。
举个例子来说，原来企业没有门户网站，向供应商下的订单，只能线下邮件发送，这中间的时间成本、确认信息成本、沟通成本、纠错成本耗费了大量跟单员的时间，跟单员只能做一些价值不高的跟单工作，没有时间去做到货率，及时率等更有价值的数据分析和问题改进工作。我们提供了一款供应商协同的产品，打通 了企业与供应商之间的信息流，大大提高了工作效率和错误率，这也使得跟单员得以解脱做更有价值的事情。4）比你的对手多占一点客户心智（超越竞争对手）
企业客户在选择产品时，是基于多方面因素去考量，其中一个重要的因素就是功能匹配度。他们会拿着自己的诉求和认知去看待每一个来投标的产品，然后将需求拆解为功能特性，在投标产品之间进行打分比对，得出那家产品匹配度最高。
所以，你的产品能否更匹配用户的心智呢？这是很考量产品经理和产品公司的业务底蕴。To B的产品经理不仅要熟悉产品的设计，更是一位懂业务的专家。
举个例子：现在市场上公认的比较好的ERP产品，排第一位的是SAP ERP,ORACLE ERP，而国内金蝶，用友只能算第二梯队。不是崇洋媚外，而是人家的产品不管在管理理念上，产品场景丰富度，配置灵活性和产品稳定性确实比国内产品强太多。所以，早期的大多数客户提到上ERP，稍微有实力的就直接上SAP 或ORACLE了。
5）找到产品的点线面体（准确的切入点）
点线面体是曾鸣教授的理论，我觉得非常的受用。不管我们是做产品，还是做其他任何事情，我们在选择一个赛道去投入自己的时间和精力的时候，可以好好思考一下这个理论。
你在选择做什么的时候，要看到你切入的点是在一条什么线上，这条线在什么面上，这个面又处于一个什么样的体上。这个体式快速崛起的，还是沉沦的？
当你做一款产品，入手只能是一个点的定位，尝试找准自己的位置。
案例：打车市场在滴滴和Uber出来之前，出租车市场基本被运营公司垄断，普通人打车只能通过招手叫车，要是遇到下雨或打雷的天气，司机还不肯载客，漫天开价，作为乘客不得不认栽。
2012年滴滴打车横空出世，最初也是解决用户出行叫车难的问题，通过补贴，良好的用户体验，滴滴迅速的占领了巨大的市场份额，传统运营公司的蛋糕被分食，这是滴滴打车的一个点。接着滴滴打车逐步切入专车、顺风车、汽车后领域等市场，逐渐的完成由一个点切入，到线，到面的布局，最后形成了出行市场的巨无霸体量，这个过程得益于互联网这个经济体的快速崛起。
案例：企业数字化采购平台
互联网 的提出，企业数字化转型日益高涨，产业互联网的来临，企业服务市场得以快速发展，企业采购中效率低，成本高，风险大等问题，也迫使企业转变采购模式，多种途径进行采购以求降本，提效。
数字化采购平台的提出，是先从一个点满足企业传统招投标业务场景，接着推出电商采购、B2B平台规模化采购，供应链金融和数据驾驶舱分析平台的演进，最后形成以采购企业为核心的采购供应链生态体系，打通各环节的信息流。
6）你是一个领导者还是跟随者（领先 or 模仿）
成为领导者很容易，只要你抢先做到第一，第一个进入心智的品牌所占据的市场份额往往是第二的2-3倍。跟随者是你不具备成为第一时，除了模仿以外，你应该要找到空位，你需要具备逆向思考的能力，可以采用低价空位或相反空位等。
你要么想法保持你的领先地位，要么想法找出空位，更好的服务客户。
03 产品定位RULE最后我们聊聊定位的几点原则：
1）理解你的客户
现实世界中很多人是不愿意改变自己的观点去适应现状，他们拿出观点之后再去寻找事实来“证实”它，或者他们接受与自己观点最相近的意见之后，再也不关心事实究竟如何了。
而这种观点往往通过词语表达出来，词语能表达用户心智中的含义；所以，你的产品叫“平台”，比叫“系统”会更能让人觉得它提供的能力更强，满足的业务场景更多。
2）谨慎对待变化
世界在变化，企业运营的核心本质是没变的。在面对用户提出的各种概念诉求时，最终要回到价值点上来，不要让用户打乱你的产品边界。
3）有发展的远见
必须有发展的远见，你不能把自己定位在一种范围狭窄的技术，或过时的产品上。你必须想清楚今后要干什么，不是下个月或下一年而是今后3年甚至5年的计划。
产品如果定位准确，就能顺应时代的发展，否则，改变转向，是需要很长的时间来调整。
4）长期耐心
选择跟时间做朋友。
To B的产品周期往往是比较长的，从客户付费，客户维护，客户续费，直到产品被替换，这中间往往需要几年，甚至十年以上。要有足够的耐心与产品一起成长。
战略上的懒惰和战术上的勤奋是做不好一款产品，在产品的设计中，要懂得洞察用户的真正需求，判断需求的真实价值。
做好定位，不仅仅是产品，大的层面，可以是公司，再大的层面，可以是国家，而在你我身上，关乎个人人生的定位！
作者：Robin；公众号：PM杂货铺
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题图来自 Unsplash，基于CC0协议
toB的产品怎样推广
简单来说，TOB业务的套路无外乎几个步骤：1、定位产品核心价值和优势，找到突破的行业或者领域。或者直接看高层的资源都在哪个领域，从资源方入手最快。
2、在该行业或者领域内，快速树立成功标杆。且这个标杆要属于客户层级中越高级别的越好，影响范围更广。最好凭这个标杆案例去联系各方媒体，评奖项，做公关。
3、举办线下会议或直接参会，树立品牌价值口碑，获取更多客户。
4、对外布局合作渠道，通过代理商或者战略合作方式，引入更多行业或领域客户，套用开始的思路包装案例。
5、业务扩大后建立KA、中小体系。KA用于覆盖重点客户，最好销售直销跟进。中小则可通过电销或者外包形式以面上进行覆盖。
6、针对不同行业和领域，持续性套用上述思路。
ToB产品经理 | 客户成功的使命
（本文翻译自customersuccessassociation.com官网，比较全面地阐述了客户成功理念的使命，文末附原文链接）在全球范围内，建立一支客户成功团队并能够持续拥有显著效果的最大障碍，是人们对客户成功团队及他们在整个公司中的角色拥有不恰当的认识。
沮丧的客户成功经理们总是一直在抱怨着：“客户高管似乎不明白我们在说什么。”
另一方面，当讨论客户成功团队的直接可归因结果时，总会发现：客户中的高管（原文中用的C-level，以C开头的CEO、CFO、CTO等高管）的期望往往得不到满足。
大家在聊业务时虽然谈论着同一个术语，但其实却讨论的并不是同一个东西，这样的情况就会让问题变得更加复杂。
问题的核心原因就是：大家对于客户成功的使命没有可执行的共识。
这种情况的结果是不幸的。
由于大家对客户成功没有共识，所以，当高级管理层决定采取某些方法来解决他们自己所感知到的“重要问题”时，一些客户成功团队就被解散了。
此外，个人和团队的指标也都定的非常随意，团队的经费预算也会受到限制，对于客户成功非常重要的一些工具也无法到位。
那些专注的、积极性高的客户成功团队被随意地限制在仅仅是他们所能完成的事情上，他们被行政命令束缚在一些任务上，而这些任务往往对客户成功的效果是最差的。
在客户成功的管理层中，普遍存在非常严重的人员流动。
我们需要为客户成功这一新职业制定一个坚实的基础——一个明确的、可实现的、大家一致认同的使命。
以此为基础，我们就可以在流程、组织、人员配置、衡量指标、预算和技术支持方面为客户成功团队建立起合适的框架。
否则的话，在整个行业内，客户成功的各个方面都将五花八门，没有标准。浪费的、错失的机会所带来的损失将还是那么巨大，而且，这些在很大程度上都是看不见的。
客户成功的使命是为客户和公司增加可持续的、被证明的价值。
其本质体现在三个核心词上：可持续、被证明和价值。
目标是增长，受益者是客户和公司。
（可靠-可依赖-一致-可确保-稳定-持续）
第一个核心术语是可持续，让我们从它开始，仔细看一下客户成功的使命宣言。
可持续的一个必要属性是平衡。
不平衡的交易不可能长期维持在一起。
为了使公司向客户提供价值，公司也必须能够收获价值。如果顾客觉得他们为他们所得到的付出了太多，他们就不会对你保持忠诚了。
如果一个客户成功团队只关注客户，而忽略了他们自己的公司也是需要服务的客户这一事实，将会不必要地危及他们的未来。
（清单-确认-证明-证实-批准-认证-见证-验证-承认-真实）
第二个核心词是被证明。
仅仅向客户或公司保证他们正在从这种合作关系中获益是不够的。
关键是让客户承认并确认他们所期望的价值实际上已经真正得到了满足，然后设定下一个可衡量、可实现的目标。
（收益-利润-价值-优势-好）
第三个核心术语是价值，它也有一个必要的属性。
这个价值是对谁的？价值是谁眼里的价值？价值如何被衡量？
许多人可能会说“结果”一词可以和“价值”互换，但一个睿智的客户成功专家将会看得更深。
客户为什么购买产品？客户愿意继续保持这种合作关系的动机到底是什么？
随着时间的推移，购买的决策可能会有几个层次，虽然并非所有这些层次都可以立即宣布或确认，但所有这些层次都是非常重要的，我们必须加以发现、分析和记录。
这正是客户成功团队正在进行的工作。
在另一个“客户”——公司管理者——的眼中，公司的高级管理团队和董事会将会用商业属于来描述“价值”。
建立和养一个客户成功团队所花费的金额的投资回报率是多少？
同样的，这种价值也需要定期进行沟通，并且应该把“被客户认可”当作被证明的价值，并且形成他们对下一阶段的合作的期望（这样就在自己的公司高层那里形成了对于客户成功团队存在的被证明过的价值）。
“客户成功”作为一个“职业”，存在一个必要的内容。
那就是：要有核心的共同的价值观、道德、技能被信奉，而这些，又都是与共同的目标和目的高度一致的。
以“增加可持续的证明价值”作为个人和团队绩效衡量的目标和坚实基础，可以设计出对应的组织和运营战略战术，并对它们进行实施和测试。
在此过程中，将会确定并获得所需的技能和知识。
使命（Mission）是一个开始。
以此为基础，在战略、流程、人员和技术等方面都有大量关键问题需要仔细考虑和回答，只有考虑并回答清楚了，才能建立和管理起真正的客户成功团队。
所有这一切，都是基于现代商业模式的一个现实，那就是——客户获取，仅仅是一个长期的、科学设计的、专业指导的战略的第一步。
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附英文原文
The Mission of Customer Success
The Mission of Customer Success is to increase sustainable proven value for both the Customers and the Company.
The Challenge
Worldwide, the biggest barrier to establishing and maintaining effective Customer Success teams is an inappropriate perception of the group and its role in the overall company process. Over and over again, frustrated Customer Success executives continue to quote a common complaint: “Senior Management doesn’t seem to understand what we’re about.” On the other side, C-level expectations are often unmet when it comes to directly attributable results from the Customer Success group. The problem is compounded by the fact that everybody is using the same terms to describe what are frequently very different things. The core of the problem is that there is no actionable consensus about the mission of customer success.
The results of this scenario are unfortunate. Some Customer Success teams have been abolished entire when Senior Management decided to take a different approach to solving their perceived priority. Metrics for both individuals and teams are haphazard. Budgets are constrained; vital tools cannot be put in place. Dedicated and highly motivated CS groups are being arbitrarily limited in what they can accomplish, shackled by orders to focus on tasks and interventions where the likelihood of being effective is smallest. Serious levels of turnover in Customer Success executive ranks are very common.
What is needed is a firm basis for the new profession, a clear, achievable and agreed-upon mission. From such a foundation, an appropriate structure of process, organization, staffing, performance metrics, budget and supporting technology can logically be built for the customer success team. Without it, industry-wide, all aspects of Customer Success will remain “all over the map” and the loss from waste and missed opportunities will continue to be huge and largely invisible.
A Statement of Purpose: The Mission of Customer Success
The Mission of Customer Success is to increase sustainable proven value for both the Customers and the Company. The essence is found in three core words: sustainable, proven, and value. The goal is increase, and the beneficiaries are the customers and the company.
Sustainable: Dependable – Reliable – Consistent – Assurable – Steady – Continuing
Let’s take a closer look at the mission statement, beginning with the first of the core terms: sustainable. A necessary attribute of sustainability is balance. Lopsided deals don’t tend to stay together over the long term. In order for the company to deliver value to its customers, there must be value to the company as well. Customers won’t remain loyal if they perceive that they are paying too much for what they receive. Customer Success teams that focus exclusively on the customers and ignore the fact that their own Company is also a customer to be served are needlessly endangering their future.
Proven: Manifest – Confirmed – Demonstrable – Substantiated – Ratified – Authenticated – Witnessed – Verified – Acknowledged – Real
The second core word is Proven. It’s not enough to merely assure a customer or the company that they are receiving benefit from the relationship. The key is to get the customer to acknowledge and confirm that their desired value was in fact received to their satisfaction — and then to set the next measurable, achievable objective to be accomplished.
Value: Gain – Profit – Worth – Advantage – Good
Value is the third core term, and it, too, has a necessary attribute. To whom? In whose eyes? How measured? Many may say that the word “outcome” is interchangeable with “value,” but wise customer success professionals will look deeper. Why did the customer purchase the product? What is the motivation for continuing the relationship? There may be several layers to the buying decisions over time, and while not all of them may be immediately declared or acknowledged — all are very important, and must be discovered, analyzed and documented. That’s the ongoing work of the Customer Success team.
Value in the other customer’s eyes, the Senior Management team and the Board of Directors, is going to be expressed in monetary terms. What is the ROI for the amounts spent in establishing and maintaining the Customer Success group? That value likewise needs to be communicated on a regular basis, and also acknowledged by the customer as proven — together with the expectations for the next period.
Customer Success: From Mission to Profession
A necessary aspect of being a “Profession” is having something to profess, a core of shared values, ethics and skills aligned towards a common goal and objectives. With “To Increase Sustainable Proven Value” as a goal and firm foundation for individual and team performance metrics, organizational and operational strategies and tactics can be designed, implemented and tested. In the process, required skills and knowledge will be identified and acquired.
The Mission is the starting point. From that foundation, there are a number of key questions in the areas of Strategy, Process, People, and Technology that must be carefully considered and answered in order for authentic Customer Success groups to be built and managed. Underlying all of them is the reality of the modern business paradigm: Customer acquisition is only the very first step in what must be a long-term, scientifically engineered, and professionally directed strategy.
题图来自pexels.
原文链接：https://www.customersuccessassociation.com/library/the-mission-of-customer-success/