长期以来，对项目的研究主要集中在项目管理的范畴，“重管理、轻治理”的倾向是如此强烈，以至于项目治理被笼罩在项目管理的“阴影”之中（沙凯逊，2010）。

其实，项目不是孤立存在，它与企业的组织联系非常紧密；并且，很多项目是企业间合作完成的，因此，仅有项目管理是不够的，这就需要引入治理的理念。

穆勒将治理定义为“对于管理的管理”，解决的是如何更好地进行管理的问题，而非管理工作本身，这无疑廓清了项目管理的迷雾，引导管理者从组织、机制、环境等层面探寻项目管理的提升之道。

为了更好把握项目治理的作用，本文从整体的视角、组织的视角和系统的视角，把项目治理分为（单个）项目级项目治理、组织级项目治理及（多个）企业级项目治理。

这种层次关系，虽然与PMI《项目组合、项目集和项目治理实践指南》有出入，但针对建筑企业可能会有更强的针对性和实用性，建议结合相关文献参考阅读。

国家在提到创新社会治理理念时指出：“治理和管理一字之差，体现的是系统治理、依法治理、源头治理、综合施策。”

这个重要论述对项目治理实践同样具有重要指导意义。治理与管理的最大不同，就是将项目视为一个整体；治理的目的促进协同，而不是一枝独秀。

一是建立项目成员共同认可、接受、适应并能焕发

激情的项目管理模式

一个工程的项目组织就是项目经理及项目团队“创作”的过程，即使在共同的项目目标下，不同的人也会有不同的组织方式，过程肯定更会千差万别。不可否认，任何项目管理一定会保留项目经理个性鲜明的管理风格。

不过，在追求标准化、流程化、制度化及规范化的管理趋势下，项目管理的个性化被严重弱化了。基于整体的视角，项目治理中项目经理的个性化和项目管理的标准化、制度化应是并行不悖的。

我们容易忽略的一个客观事实是，仅仅依托项目制度是实现不了项目自动运转的，项目模式必须搭建在项目模式、项目机制上才能良好运行，如同电脑软件只有在操作系统的支持下才能正常使用。

在项目治理中，项目经理的重要使命就是建立全体成员共同遵守的管理模式。这种模式、机制的内涵不仅依托文化的力量和个人的领导力，其核心是建立项目的内部契约，即管理者与团队成员的权责约定和利益分配。

很多项目上场轰轰烈烈、过程乱七八糟、收尾丢盔卸甲，往往是缺乏建立一套行之有效的管理机制，而没有体系支撑的项目管理一定蕴藏着巨大的风险，一旦爆发后果不堪设想。

二是正确处理项目管理要素间的共生关系

项目管理中著名“铁三角”指的是进度（工期）、成本和范围，他们有一个特点：一旦其中一个因素发生了变化，其他的两个因素一定会受到影响。

项目管理的目标就是平衡三者之间的关系，使之达到最佳效果。不过，目前不确定性正成为项目管理中的常态和一个显著特征。

传统的“铁三角”必须得到重新认识，以往基于稳定的、确定的逻辑制定的工期计划、成本计划等也应该得到重新审视，不确定性正成为项目管理中极其重要的外部输入条件。

基于整体的视角，项目治理中项目要素之间彼此约束关系已转变为共生关系，其核心是围绕项目目标实现和项目价值创造，最大化发挥项目要素之间的相互促进的作用，削弱协作过程中产生的约束和限制因素。能够实现这种关系转变的重要变量就是技术创新和管理创新，创新克服了约束，比如工艺的改进可以实现进度和成本的双重保证。

同时，可控的约束又激励了创新，通过将约束视为创造性挑战，项目管理者可以将约束理解为积极因素，从而激发更多的创造力，比如严苛的成本目标下又会激励推动管理和技术创新。

在开放的沟通和协作、支持性的领导和监督环境中，员工更有可能接受对其创造性活动的约束。

三是统筹谋划和多方参与是项目治理的主要方式

统筹谋划既是一种超前思维，也是一种过程思维。项目经理应跳出项目看项目，跳出管理抓管理，始终对项目特点、进展有着清晰的把握，这既是一种思维模式，也是一种认知能力。

项目经理不要迷信静态的数据报表，表面上的风平浪静，很可能是暗流涌动，要具备运用信息的思考能力，以及从大量信息里抓取趋势的洞察能力。

项目经理更应该关注系统性偏差及趋势的变化，任何数据指标的异动都不能仅停留在当下的调整，还要考虑对后续工程内容的影响。

所谓的高手，并不是能力比我们强、智商比我们高，只是因为他们思考比我们深、见识比我们广，他们看到的是整体，始终让管理走在了问题的前面。

多方参与是统筹谋划的方法，也是项目治理科学决策的关键。项目经理不仅要发挥项目团队集体的智慧，还要引导其他项目相关方的参与和支持，并尽量将参与的节点前移。

比如，可以将材料供应商的选择放在项目施工组织策划的阶段，让材料商共同参与方案优化的过程，在降低交易成本的同时，可以为双方创造更大的价值。

基于整体视角项目治理的核心要点：

穆勒在介绍《项目治理》写作背景时回忆道：很多项目出现问题并不是因为管理本身的漏洞，而是因为环境不允许项目经理更好地开展工作。

比如，组织结构没有为项目建立起一个协作的机制和平台，使得项目只得单兵作战，无法形成协同优势；

项目经理要与组织其他部门不断“斗争”以推动项目的进展；而其他部门往往只关注自身的利益的实现，而忽略与项目的协作，从而导致“双输”的局面；

组织中的高层管理者虽然希望能够扮演好指导委员会或治理机构的角色，却不清楚具体该做些什么（《项目治理》译者序）。

可以说穆靳对项目管理的问题一针见血，我们不需再做总结；但遗憾的是，这种现状并没有得到改善，并在不断上演。

可能很多管理者都清楚，项目管理并不是项目本身的事，也不是项目经理自己的事，企业必须为项目管理付出努力，但显然这方面的认知和行动还不够，或者说收效甚微。

不过，随着工程项目的不断大型化、复杂化，项目治理的重要性越来越凸显，因为，任何一个项目失败的都很可能将企业拖入万劫不复的深渊。

组织级项目治理是建立“以企业各相对稳定的部门与一个个临时性项目之间的关系为核心的管理方式”，其内涵是从企业组织的视角，建立企业与项目间的协作机制，强调企业对项目的管理，强调企业管理层对项目的责任。

一是建立面向项目的企业目标体系和考核体系

企业对项目的管理往往以各部门的职能管理为主，但不同部门的要求汇集到项目上，往往会让项目管理者无所适从。可怕的不是找不到答案，而是每一个都是标准答案。显然，只有同题共答，才会目标一致，行动一致。

基于组织的视角，项目治理要建立面向项目的目标体系和考核体系，使企业各部门聚焦于项目，这样才能提高项目的成功率。

目标体系在于促进企业职能部门更好发挥管理与服务的双重角色，在促进制度的执行和提供支持的同时，以解决项目问题为导向，使项目管理加强顺畅，使客户和员工更加满意。

通过管理提供服务，通过服务加强管理。考核体系在于建立企业和项目互馈作用。项目为完成项目目标，在提出资源需求时，也要向职能部门提出具体需求，这些需求将成为各部门的考核指标，促进企业和项目的深度融合。

二是建立组织级项目管理（OPM）及项目管理

办公室(PMO)或类似的机构

OPM是指立足于企业经营的视角，以企业价值最大化为目标，组建企业级的项目管理体系，确保组织开展正确的项目并合适地分配关键资源，及时把握市场和客户需求的变化，最终实现企业的战略和经营目标。

同时，成立PMO(或类似机构)，负责企业内项目管理体系的建设和项目的协调、监控，对于建立企业级项目管理体系必不可少。

三是建立产品的理念并指导项目管理实践

项目和产品是不同的。项目面向过程，如建设大楼的过程为一个项目；产品面向结果，如完工的大楼为企业的产品。

基于组织的视角，项目治理中建立产品的理念，有助于项目管理承接企业的战略，并形成企业的竞争优势。

市场招投标中对企业业绩的要求主要就是对产品的要求，反映企业产品的技术、质量水平和市场的占有程度。

如果缺乏产品的概念，很容易劳而无功，落得无业绩、无核心技术、无专业团队的结果。

项目的目的是为客户提供满意的产品，所有的管理过程要为结果或成果服务；如果只关注过程忽略结果，很容易为了眼前利益牺牲长远利益，很多项目完工后进行的质量缺陷补救行为就是一种典型的短视行为。

同时，产品理念引导的项目实践，可以承接并助推企业战略。一方面，在项目管理中要有企业对产品管理的要求；另一方面，在战略的指引下，企业会因为一个项目的实施发展成为一个产品板块。

四是积累可复用的组织过程资产

如果只是为了做项目而做项目，那么，无论项目成功或失败，企业将什么也得不到。现实中的管理“怪圈”是，成功的经验没有复制，失败的教训却不断地重复。

华为任正非认为，我们能留给后人的财富就是管理体系；

可口可乐公司前总裁伍德鲁夫曾经说过，即使大火烧掉了可口可乐全球所有的工厂，我们依然能重头再来。

是的，在一定程度上企业的无形资料更为重要，也是企业独有的、区别于其他企业的特点。

因此，企业必须善于从不同项目管理经验中寻找共性、稳定的内容，并将其总结固化为可复用的企业独有的知识体系，从而使项目成员能快速地进入角色、快速地发现问题、快速地解决问题并快速地提交项目成果。这种可复用的知识体系也会有复利，为企业不断地创造价值。

基于组织视角项目治理的核心要点：

没有一个企业可以独立完成一个项目，任何一个项目都是在多个企业共同参与的情况下完成的，每个企业都处于与其他企业互为主体的价值网络中。

基于系统视角的项目治理，就是“建立项目利益相关方对项目治理角色关系的过程，该过程用于降低项目治理角色承担的风险，从而为实现项目目标、使利益相关方满意提供可靠的管理环境。”（丁荣贵）项目治理的核心是“协同”，运作的流程是“非线性”甚至是“网状”的，更多依靠各阶段（或各方）之间的协同、交换和共享，两个阶段（或双方）之间体现出互馈及相互渗透的关系。

一是促进企业的专业化、区域化

专业化能力不是企业单打独斗就能完成的，而是开放、融合、迭代、智能和生态的系统；不仅包括自身的核心技术，还包括与项目相关方的协同、交换和共享及专业化整合能力。

专业化整合能实现能力覆盖、技术提升、市场共享等；唯有极致的专业化，才能更好实现规模效益和协同效益，在竞争中抢占“头部”。

这种专业化整合能力往往也是无法复制的，需要企业发挥集聚效应的硬实力和企业文化影响的软实力。

我们发现，专业化的企业一定要有专属的企业文化，而文化又与企业的经营和管理模式息息相关，可见，专业化既是平台化，也是品牌化。

二是创造新的盈利模式

项目本身并不具备创造利润的能力，不过，值得关注的现象是，企业利润下降的趋势似乎比经济增长的减速来得更早，必须重构企业的盈利模式，才能摆脱规模效益和效率递减、经营风险和管理难度递增的困扰，重新思考并设计与项目相关方的交易结构是重构企业盈利模式的重要途径。

波音公司构筑与供应商协作能力的做法值得建筑企业借鉴。通过引入供应商介入前期设计和预制造环节，波音将大部分协调合作环节放在总机组装之前，创造了更高的绩效。

建筑企业应建立实时协作的系统，在项目方案设计等过程中，引入供应商、金融机构、运营单位等项目相关方的参与，自己则承担起“平台的维护者、监督者、推动者和支持者”的角色，通过打造“平台型项目”将相关方与平台紧紧黏合在一起。

三是与促进管理机制的创新

协同是为了形成“聚焦向外”能力，一定是有市场价值的。要以市场化为标准，倒逼企业改革和管理举措，通过完善利益分享和补偿机制，建立适应市场竞争模式。

同时，还应包括与机器、人工智能等“虚拟的相关方”的协同，人机交互将成为重要的工作场景，而不是简单地用机器替代人类。

通过人机协同更加高效地解决复杂问题，具有深刻的科学意义和巨大的产业化前景。

基于系统视角项目治理的核心要点：

项目治理是一个多面性的复杂问题，但其基本含义是“为有序规则和集体行动创造条件”（Stoker,1998）。

史学家黄仁宇曾经说过，学术研究的意义不在于发现和批评荒谬，而在发掘和解释荒谬背后的逻辑。项目理论的发展才会为项目管理提供更多的支持，希望项目治理引起更多管理者的注意并付诸实践。