营销和产品研发都只是企业能够生存的基础，战略与人力资源所打通的这条主线才是企业突破成长瓶颈的关键。人力资源就相当于一家公司的发动机，如果配的是拖拉机的发动机，则只能跑20迈。如果把发动机换成跑车的发动机，则可以跑出跑车速度。
文：中外管理 任慧媛 责任编辑：胸怀天下
专访嘉宾：前华为全球招聘总负责人、深圳百森智投创始人 冉涛
华为前HR高管：人力资源就像发动机，你用拖拉机的还是跑车的？00:0014:17
冉涛最近成了人力资源咨询界的红人。
不仅仅是因为他是顶着华为光环的华为系创业者。
不仅仅是因为他写的《华为灰度管理法》一书一口气卖了7万多本。
也不仅仅是因为一篇采访他的“识人五项素质”的文章阅读量达到了10万 。
更不仅仅是因为他在2020年做了100多场直播，最多的一场有10万人以上在线观看。而在2021年3月举办的第29届中外管理官产学恳谈会上，他的专场演讲，线上观看人数达到40万。
冉涛，百森智投创始人，曾是华为全球招聘总负责人，2012年，35岁的他从华为离职，期间做过跨界电商，做过投资。2017年，冉涛创立百森，找到人生方向之后的他，从此一路绝尘。
从个人讲师到个人顾问，到成立自己的咨询公司，形成不断完善的五大产品体系，再到将百森智投打造成“华为系”人力资源咨询领域人数最多，规模最大的公司，冉涛花了不到4年时间——他让百森智投在短短4年内，完成了四级跳。
冉涛说他没刻意看过管理类书籍，也不知道杜拉克（又译德鲁克）讲了什么。他的前同事曾很不服气地问过他一个问题：“你又没做过咨询，你怎么敢把自己做的方案给人家反复去宣讲呢？”
冉涛回答：现在全民都在学华为，华为的文件大家肯定是认可的，而我在华为就曾是做文件的人，我为什么不能很自信的说这个方案是对的呢？这种自信和自豪感就是来自于10年前我们在华为解决了世界性难题所建立的专业高度。
那么，冉涛是如何一步步完成他的四级跳的？他带领百森智投快速成长的底层逻辑，又是什么？为此，中外管理专访了冉涛，以下部分根据采访内容整理。
前华为全球招聘总负责人、深圳百森智投创始人 冉涛
人力资源就像发动机，你用拖拉机的还是跑车的？
我是拿着第一个客户的钱在我家客厅创的业。当第一个客户让我给他做咨询时，我其实并不知道怎么做咨询，他提出需要做4次上门服务和上课辅导，就此签了一个10万元的合同，就这样开张了。在第一个合同还没执行完的时候，这个客户又追加了第二份合同，半年时间共支付了50多万元。然后三个月不到时，我又拿到了一个160万元的咨询项目。随后，我接到第一个千万级的咨询项目，用了不到一年时间。
虽然一开始对咨询一窍不通，但我们能解决核心问题，客户买单的也是价值而不是套路。当你以客户为中心，用真诚感动客户的时候，客户就会用钱来投票。
真正跨界进来，我选择用投资的视野做咨询。第一，要找到别人突破成长瓶颈的关键，要解决企业增长实实在在的难题，一定不是去给人做规范。第二，只聚焦民营企业不做国有企业。其实民营企业的咨询是最难的，因为没有价值，老板一毛钱都不会付，但越是难做越能证明一个产品的高度。第三，聚焦只做战略与人力资源咨询，其他不做。
为什么只做战略与人力资源咨询？
首先，做投资产业高管时积累了经验，见过足够多的项目，基本上别人讲完一个案例，我就要给出评价，这就是做投资的时候历练出来的。其次，之前的投资从业经历，让我看到了很多企业的核心问题就是战略不落地。
由此我有两个重要发现：一个是，创业是一件低成功率的事情，风险主要在于有企业家精神的人太缺乏了，跟投多少钱进去没有关系；另一个是，投资完以后企业要想去实现高速增长，营销和产品研发都只是企业能够生存的基础，战略与人力资源所打通的这条主线才是企业突破成长瓶颈的关键。所以我的创业方向就定在了战略与人力资源。
战略是路径，首先保证路径是对的。人力资源就相当于一家公司的发动机，如果配的是拖拉机的发动机，则只能跑20迈。如果把发动机换成跑车的发动机，则可以跑出跑车速度。
人力资源咨询是一个企业在自我修复里最重要的，而做营销，则相当于做了个外科手术，它只是一个调节手段，但内化不成能力，要想变成一个伟大的企业，就一定要内化成为自己的能力。管理的一切根本在于人，当管理人的体系建立起来，其实就是发动机机制建立起来了，就可以去解决供应链问题，解决研发问题，这就相当于是个内化的过程。这其中我们有两类客户：一类是做转型升级与之匹配的战略聚焦和组织能力的成长；一类是高速增长下组织能力怎么支持业务增长。
倒贴8万块出书，却成了畅销书
回头看看，百森2017年开张，2018年百万级项目交付，2019年千万级项目交付。2020年，摆脱单一客户，一口气签了27个项目，大小客户都做。也解决了团队能力批量复制的问题。
这其中，除了客户的帮助，对我帮助最大的就是吴晓波老师。
从2018年开始，我就自己做直播，每周一期《大咖说》，每次一个小时，解决一个实际问题，一口气做了35期。2019年，因为大咖说直播的关系，我在吴晓波频道又录制了30节的“华为人才管理”在线课程。然后吴晓波老师的出版中心“蓝狮子”的总编找到了我，开始合作出书。我以这30节的在线课程内容为基础写出了《华为灰度管理法》这本书。
因为出书都需要回购，所以我其实是倒贴了8万块钱出的这本书，也从没想过靠卖书还能赚钱。不过，事情开始出乎我的预料。威露士洗手液的董事长在机场看到这本书之后，就辗转找到了我们前台电话，电话接通自报家门之后，我们前台以为这是个骗子，因为真没想到一个销售额百亿的知名企业董事长会亲自打电话找我。那时候还不知道这本书的影响力有这么大。
我也是从那时候才知道销量超过2万册就属于畅销书，《华为灰度管理法》当时已经售出3万册，现在的销量已经达到7.6万册，再版了13次。新书发布时，媒体采访写了一篇关于“五项素质”的文章一举创下了10万 的阅读量。
《华为灰度管理法》为什么能成为畅销书呢？
首先，书的畅销离不开中信出版社的背书和华为的热点。更关键是这本书的内容打磨是有逻辑的，内容来自于从2016年开始我反复给企业家社群做培训，讲华为的人力资源管理，讲了至少100场，等于是已经完成了100次的客户验证，是迭代了100场之后的结果，内容已经是精华了。所以，想出一本书，得先让你的企业家社群喜欢。
这本书其实影响了很多企业家，那么如何才能把这些流量圈回来？于是，我们和知名的公众号合作，把自己的咨询产品轻量化形成的培训产品，然后把培训产品用在线化的形式形成更广泛的传播。从公域流量到私域流量，这样就形成了我们对客户的认知，从培训的一层层的交付中筛选有价值的客户，最后形成咨询。通过咨询的成功实践，再形成方法论的升级，完成知识体系的闭环。
管理就是洞察人性
我其实不太看管理类的书，我喜欢看《量子理论》、《时间简史》等科学类书籍，当然25岁时就把《哈佛管理全集》看完了，感觉这就够了。构建一个产品逻辑，我也从来不会去看书，也不会去听某个大师说的管理咨询应该怎么干。我连德鲁克写的什么都没看过，但是我觉得真理是相通的，所有的逻辑都需要做实践，在实践中去触类旁通找到规律。因为管理不是纯数学，不是物理学，必须跟人打交道，才能洞察到人性，必须得上过当吃过亏，才知道人性是什么。而不是关在实验室里琢磨人性是怎么样的。
所以，在这个过程中，行才是真正的知，只有真的俯身下去辅导了这么多的企业老板，对他们的心态才能如此了解。这些东西绝对不是讲讲管理学就够了的。现在，我对人性的洞察就是因为见的人多了，才能把这些所谓书本上讲的人性读透。
我的合伙人曾给我推荐麦肯锡在日本的首席合伙人大前研一的代表作《思考的技术》，他说我的做法跟麦肯锡做的一模一样。我不相信，我根本不知道麦肯锡怎么做，也没去研究过麦肯锡怎么做，直到一口气读完《思考的技术》，发现我们整个做事的逻辑之所以能不断的成功，其实就是因为跟美国上世纪最优秀的咨询公司的逻辑是一样的。
这些东西其实都来源于实践，以客户为中心，帮助客户真正解决问题，真理是相通的。所谓殊途同归，很多时候，我们都不用特意去总结自己做的事情，别人的书中其实早就写好了。
用人标准，才是企业开启财富基因的真正密码
在华为的6年工作经历，特别是3年的全球招聘管理经历，让我领略了世界顶峰的管理经验，大家今天学习的西方管理，我们当时就已经研究透了。当你看完了世界顶峰的东西，再做一些事情就会变得淡定。
比如，为什么我敢做人才评估这件事，并不是乱做，因为十几年前我已经把全球范围内做评估的资料看遍了，我知道这个事情怎么能做出价值。因为见过最好的，眼界决定境界，所以在做事情的时候我们就围绕着NO.1，否则就不做。
也就是说，我们在对咨询行业做改变，我们要做以结果为导向的咨询，真正的去改变别人深层次的问题，大家都可以喊这个口号，但是究竟怎么去解决深层次的问题呢？
所以我们的亮点之一就是“伯乐眼”，通过人才评估，可以告诉老板哪个人可以干掉，哪个人可以保留，做到人尽其才。所谓千里马常有，而伯乐不常有。所有的难题都是从怎么选对人开始解决的，企业的用人标准才是企业开启财富基因的真正密码。企业对人才的评判标准到底是什么，这个问题很重要。
这就是百森的价值，这也是卓越企业和普通企业的区别，在小米初创的时候，雷军为什么说他要花90%时间招人，因为本来这个难题就是你应该做的，你连这都克服不了，还创什么业，还做什么伟大的企业。
不要指望人力资源体系足够完善，中国没有这样的公司，尤其中小企业根本就不可能获得优秀的人力资源，我们就是帮客户建立人力资源体系，这就是我们的市场空间。
第一家千万级的客户，我们通过一年时间帮助公司的7个板块组合了3个集团，从组织到商业模式到干部进行了大量的调整，这是连董事长都调不动的，还激活了接班人的事业心——这就是价值创造。
还有一家企业，只是见了一面就签约了，但是每一次都超越他们的预期。第一次评估了60多个干部，老板两眼放光，讨论了9个小时，他完全认同。我们帮他梳理了战略并进行了整体的诊断设计和总结，就是要老老实实抓利润，全面盈利，以及未来突破千亿会遇到的困难，老板被打动了，要按利润给我们支付，让我们陪跑10年。
和我们合作时间最长的一家公司，从人力资源合作到战略一连合作了4期，从2018年底到现在，我们还在服务。人力资源咨询不像其他咨询，做完了立马就能看到业绩上的变化，它最大的难点是董事长的变化，所以我们其实在做一个很重要也很难的工作：帮着老板做改变。企业人力资源的点滴变化需要时间沉淀，没有3-5年的坚持是不大可能看到效果的。
打铁还需自身硬：用投资视野做咨询
我讲的这些东西之所以能够引起很多共鸣，就是因为我本身也是个创业者，我也在用老板的视角看事务的本质。如果我自己都做不到，那就是在忽悠别人。我们现在之所以处于一个低盈利的状态，就是因为把赚的钱几乎全部投入到了公司去招人。今天的投入就是未来的产出，如果没有好的团队，又怎么可能去服务好客户。所以好的团队怎么来的？就是赚的钱砸进去，选对人，分对钱。
我们的咨询产品在不断的迭代，从2019年开始做长期陪跑。让客户一时满意，我不认为这是一个成功的标准，只做到这一点对我们来讲太容易了。我真正的目标是，今天服务的一些客户当中，10年以后他们能成为千亿的规模，我觉得这才是帮助了他们，这也是咨询公司最大的价值所在。
我们在2020年是广撒网，选择各种客户尝试，今年要聚焦，要用投资的视野去挑选一些高价值的客户陪跑，要以结果为导向。面对不太可能出现明显成效的客户要及时止损，时间是最大的成本。这其实是一个双向选择。
总之，以客户为中心，还是建立在产品的基础上，打铁还需自身硬，最终能够在市场上立足，必须要有自己的“真家伙”，这个“真家伙”并不是自认为好，而是真正地解决了客户的问题，才会有价值。
谁知道华为HR总裁：公司倡导什么，看普通员工表现就知道了
被“鄙视”过的公司创始人因此而烦恼，试图通过各种办法立竿见影地扭转这种不专业的形象……其实在前华为人力资源总裁徐立新看来，创业公司创始人完全没必要太纠结，因为当年华为也有过“打乱仗”的时候。早期她曾问华为欧洲客户的高管，您觉得华为与你们公司差异最大的三个方面是什么?客户只强调了一点：团队合作。他说我们的团队合作,目标、分工清晰，各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。这是褒还是贬呢?后来她与华为的欧洲同事讨论，这些欧洲华为人的体会是，这也许是华为的长处也是华为文化的一部分，华为市场部有个口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”当我们管理基础薄弱无法做到分工清晰时,我们就靠充分地合作(打乱仗)来互相补位。目标是一定拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对达成目标有利，就去做，不计较这“应该”是谁的工作。所以，重要的是必胜的信念和冲锋时永远有人补位的合作精神!以下为徐立新在华为—黑马特训营上的讲课摘要：客户第一并没有特别精确的定义。但在华为所有的文件、考核机制里面都是有强调客户导向的。当公司大了，很多人都在内部的流程中，仿佛看不到客户在哪里，而华为提倡下一道工序就是客户，当然这也有相应的指标。任总的方式比较传统，他非常喜欢开会、以讨论的形式进行决议。当价值观改变的时候，他希望大家都去参与讨论，提出自己的意见。这种讨论本身就是一个深入人心的办法。强调客户的另一体现是要在考核和分配里面见分晓。提拔干部也是非常重要的导向，任总说，主管就是三件事——布阵、点兵、请客吃饭，不见客户是会受影响的。制度上讲，我们有陪客户吃饭的制度，一定级别的主管，要轮流接待客户。任总自己就身体力行，其他人可以不见，但客户一定要见的。各层级的要求也是这样。原则上讲，客户永远是第一的，华为的员工必须要做到积极响应。虽然华为平时工作非常忙。但如果客户有要求，不用经过上级领导的同意和审核，排除万难也要去解决。本来是需要走很多流程的，但这时候不需要主管批准，就要毫不迟疑去做。一个阶段，华为客户的组织结构每年都在变化，因此你会看到，华为的组织结构每年也都在跟着变化，因为要适应客户的调整。华为要求员工全球24小时开机，市场一线有什么要求，公司内部一定要第一时间积极响应。不管是坚持客户第一也好，以人为本也好，执行者都是人。知识经济的时代，竞争优势更在于人。人力资本也好、社会资本也好、组织资本也好，都离不开人。人力资本本身就是非物理性的东西，社会资本其实就是人际的关系，能不能在企业中形成凝聚力。在企业内的小社会是耗散的，还是凝聚的。组织资本，就是工作中的人，是不是高效的?人虽然表面是响应公司的口号和号召，但工作没效率，每次开会表决心，那也没用的，这些要形成核心的竞争能力。早期任总提了一个华为副总裁，是因为他把全国该领域最优秀的人都招来了。任总说做企业不能武大郎开店，一定要搜罗最优秀的人才，公司才能不断发展。有时候看华为员工，很吃惊，有很多藏龙卧虎的人才，他们中有很多在加入华为之前就已经有很好的履历了，但是同样进来之后不管什么职位、什么学历都得从头做起。我在人力资源部看到有些主管猎来外企的高管，比如说无线的高手，可能从瑞典、韩国，找来的高手工资比自己的还高。这不是这些主管思想觉悟高，而是与华为分配制度有关系。华为实行全员持股，工资收入外还有股权的收入，只有饼做大了，股权回报才能提高。公司如果维持原来规模，股权回报是一定的，但是公司成倍增长，即使股权相对值变小，但是绝对值是增多的。公司倡导什么，看普通员工表现就知道了一个企业要有自己的愿景和战略目标，可能是显性的，也可能是隐性的，但必须要有自己的文化价值观。这些东西通过各级管理者来体现，然后通过我们的知识、技术、组织氛围、流程等这些硬的东西来撑起我们竞争优势。公司倡导什么?主管倡导什么?要检验公司内部核心理念到底怎么样，看普通员工的表现就知道了。其实每个公司都有自己的文化和核心价值观，华为的文化和价值观有过90后、00后和10后这几个版本，其实我用90后、00后分类不科学，只是大致按时间段进行划分，让大家知道文化和价值观也是要与时俱进。早先在90年代之前，我跟国外的IBM、惠普等公司探讨过，在当时经济比较稳定时，核心价值观可以几十年不变，IBM早期的三条核心价值观用了近一百年，而现在几十年里变了三四次了，为什么?因为环境变化，现在唯一不变的是改变。在深圳有些地方一段时间不去就不认识了，华为展厅也是，隔一两个月，很多产品就不认识了。核心价值观和文化也会微调的。当时，我们理了几条核心价值观：第一，成就客户，成就客户才成就我们自己，了解客户需要什么，然后我们雪中送炭。第二，艰苦奋斗。华为2000年已经小有规模，资本有300多亿人民币。实际上老员工或者一定级别的老员工日子比较好过，分红好的时候能分上百万。所以提倡艰苦奋斗，不能懈怠，自我批判。我们后期特别强调自我批判，因为批判容易引起矛盾，我们强调自我批判，自己找自己毛病。也可以邀请下属、主管来听你的自我批判，让他们帮忙提建议，主要还是自我批判。第三，开放进取。任总自己是博览群书，他也常常推荐给我们看。96年市场部驻外代表回来培训的时候，任总要他们写文章、看书，他会推荐相应的电影和书籍。在零几年的时候，任总让我们看凤凰台关于李鸿章的电视。并且常常让我们看了之后写心得体会。我回过来想，这招很高明，一方面考察了干部想什么，一方面做思想工作，自己没花多少口舌。推荐一本书和电影看，大家写心得，回头还会找顾问评分，我们挺有压力的，也不知道看明白了没有，或者有没有看得比较深入。第四，至诚守信，怎么做到这一点?华为有很多制度辅助做到。第五，团队合作。我个人认为(这是)华为做得成功的地方。别人是百年的公司，你怎么PK别人?我问英国电信，你可不可以分享你觉得华为跟你们公司差异最大的三点，他说三点不分享了，我分享一点。我说哪一点?团队合作，我们跟你的差别很大，我们的团队合作目标清晰、分工清晰、各司其职。华为的团队合作，直指一个目标，一群人上来打乱仗。后来想这话是褒还是贬?在欧洲新员工培训的时候，我给他们说。他们说，这是有道理的，任务不能分清，不知道多少人完成，不知道张三李四做什么，目标只是拿下这个单，能做什么就做什么。只要看到对做成这件事有利，就去做。后来说的无边界活动，就是类似这样的活动。当然分工太清楚了，铁路警察各管一段也不是什么好事儿。华为打乱仗有资源的损耗，但是有成功的地方。所以我们市场部有句口号，“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”一个项目不是一个人做成的，是很多人做成的，这跟行业特点有关系，一个项目是一个团队拿下来的，不是一个销售人员。有些企业的产品你卖多少就是自己卖的，我们的特点是团队运作的，不是那么容易就能区分清楚的。分钱也是生产力分配的时候，华为的理念是共赢，就是资本和劳动合理分配。华为的一大创造就是对于知识性员工如何给他高回报，以及企业家本人如何做到认同。很多企业家犯的错就是其成绩没有得到认同。企业家的职责是什么?找方向、控制节奏，看未来机会。任总的优点就在于敢为未来做决策，看到未来机会好，敢不敢下手是个问题。当机会来临很多人去做了，机会就抓住了。在分配的时候，企业家应该得多少呢?劳动的这些人又应该得多少呢?这与企业阶段有关系。初次进入是规则破坏者，到了一定程度是规则的维护者。分配里面有很多说法，分为个人和集体，长期与短期，刚性与弹性。个人和集体方面，华为的工资是依具体岗位来定的，奖金发给集体，集体再发给个人，奖金包都是分给一个项目组，一个大团队，一个部门的。短期和长期方面，工资奖金是短期、股票是长期的。刚性和弹性方面，任总要求人力资源部控制刚性成本。历史上有过安全退休金，在华为工作时间越长退休金越多。后来考虑到福利不宜过高，所以就变现了，变成简单的福利政策。基本上与社会待遇接轨并且要高一点，条件也更宽一点。我们没有公司领导的专车，是给客户用的，房子也是自己买自己租。工资和奖金比例多少合适?股票如何分享的?平衡和打破平衡?这些都是分配机制中涉及的内容。如何让出差在外的人受到鼓励，外籍员工怎么样得到他的利益。如何给老人不断做思想工作，如何劝慰新人。总之要不停地跟大家沟通和做工作，要与现在主管说，你多舒服啊，配股分红拿那么多钱;和新员工讲，你有机会的，等他们饱和(注：华为实施的饱和的虚拟受限股制度，配股到一定数量就不再继续增加)了，你还是有成功机会的。其实分配中还要有期望值的管理，本来涨了500块钱，很高兴，一看旁边人得了600块钱，顿时有了落差。所以我们的薪酬是保密的。只要按照公开制度，什么级别什么工资，什么样的业绩得多少奖金。员工觉得分配规则是公平的，因而也就相信自己的待遇是公平的，人永远会觉得比旁人辛苦，辛苦是切身体会的。
华为的HR三支柱发展阶段是怎么的？
(1)阶段一:活下去
1987年，华为从销售代理起步。作为通信设备行业中众多企业之一，“活下去”成为华为的核心目标，基本的人事管理和有效的招聘管理是这个时期华为人力资源管理的主要任务。
(2)阶段二增长、规范
1994年，任正非提出“通信行业三分天下，华为将占一分”的宏伟目标，清晰的战略愿景加上行之有效的业务策略，华为的主营业务在国内市场快速增长，十年间销售额从15亿元増长到462亿元员工也从1200人加到了2.2万人。具有前瞻意识的华为公司，早在1995年左右就开始基于过去和现实对未来成功之路进行探索，历经3年，以企业内部宪章的形式制定《华为基本法》，对公司的未来发展作出全面的规范。同时，华为积极学习国内外成功管理实践，从1997年开始全面引进世界级管理体系，如HAY的职位与薪酬体系、 Tower I的股权制度、IBM的IPD(集成产品开发)和ISC(集成供应链)流程化组织建设等，并在人力资源管理方面逐步建立和完善专业模块。
(3)阶段三:全球化，超越
2005年，华为开始走向海外市场。为实现全球化、超越国外产业巨头，华为在人力资源管理方面加大投入，使人力资本成为“公司大发展的发动机”，在培育新的核心价值观基础上，建立领导力与干部标准，完善评价与激励政策，搭建全球范围的HR体系应对全球化挑战。
(4)阶段四:领先，自我升华
此时其人力资源管理的战略目标是领先与自我升华。实际上，结合人力资源管理领域的变革趋势，早在2009年华为便开启了HR三支柱的探索道路。到2014年时，华为的HR三支柱日趋成熟，充分发挥了对公司战略和业务的支撑作用。
在向HR三支柱转型升级之前，处于行业领先位置的华为，面临着更多未知的挑战，组织内外部的变化为人力资源管理提出了新课题。尤里奇主张，“人力资源部的意义不在于做了多少事。而在于企业帯来什么成果一一帮助业务创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少加值。”基于这种理念，华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标，全面引入IBM的HR三支柱模式，建立起“增长、效率”导向的HR业务管理架构，并致力于成为公司业务部门的伙伴。
区别于过去职能化的人力资源管理架构，华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付。
将HR三支柱与各职能模块综合起来看，实质上，华为的HR三支柱体系强调对业务部门的支作用。HRBP扮演核心值观传承的驱动者、战略伙伴和解决方案集成者重要角色，针对公司战略、业务痛点和需求，提供包括高绩效组织、领导力、人供、激、企业内通和全化文等大个方面的专业解决方案。
在团队、职能部门、业务模块和公司等不同层面上，HRBP关注的焦点和解决方案也不同。以团队为例，HRBP主要关注团队绩效、人员管理技巧、工作满意度、激励和归属感等回题，相应地，其人力资源解决方案也聚焦在以上这些方面。而越往高的层级，所关注的焦点则更多地体现在组织变革、领异力层面。
在HR三支柱中，COE专注于HR的核心专业能力，致力于成为HR战略贡献者、设计者、管控者以及技术专家，其价值主体现在不人力资源与制度计上，具体包括组织有性、招聘与配置、学习发展与任职管理、整体薪酬、领导力与人才管理、个人绩效管理、员工沟通与关系管理等职能模块。
SE即HR三支中提供共享服务交付的中心，工作内容盖员工服务受理、SS内部运营管理、H取流程事务外理三个方面。通过专业化、标准化的高效服务，SSC能够及时准确地把握需求，支业务发展。