本作品获2022帆软BI数据分析大赛【最佳展现创意奖】，获奖作者：帆软社区用户“张凌云”。
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1、背景介绍我是一名地产营销HR。
2021整年，疫情肆虐，加上水灾的施虐，房地产市场持续低迷，公司销售业绩、人效、内部团队激励以及外部精英挖猎等都遇到了前所未有的困境。
如何促进业绩达成？如何提升人均效能？招聘方向又该如何确定？是我们在未来很长一段时间应该思考的问题。
*本作品数据来源于公司某营销区域的认购签约和人效数据，作品对该区域的项目、人员等敏感信息进行了脱敏处理。
2、提出问题1、项目数量在递增，为何业绩在下降？（新供不到位还是去化速度慢？）
2、签约金额短期增长，“市场回暖”or“盲目乐观”？（短期供货增加，签约金额看涨，完成率却在下降）
3、销售人员人数多=销售业绩高？（业绩产出的二八定律）
4、金钱（物质激励）真的是“万能”的吗？（在大环境寒冬的情况下，平台稳定性和个人发展前景能起到更好的激励）
5、挖猎精英的侧重应该是“最优秀”还是“最适合”？（高学历≠高产出）
3、分析思路
1、分析方法
2、分析过程
①整体情况：
分析结论：
1、签约完成率=签约金额/签约目标（签约金额547816.96万；签约目标612090.01万；）
2、人均效能=签约金额/平均人数（周期内签约总金额54816.96万；周期内平均人数326个；）
3、较2019及2020年同期相比，以上两个指标均呈现明显下降趋势（2019年同期人效2300万；2020年同期人效2034万）。
②销售分析：
（1）项目签约帕累托图
目的：已知不同项目1-9月的签约额信息，需分析项目签约销售情况，有重点的对项目管理方法和人员配置进行调整或帮扶。
思路：
1）计算不同项目累计销售额及其占比；
2）按照累计销售占比将项目分成3类：0-80% A类，80%-90% B类，90%-100% C类。
结论：
A 类项目：项目R、项目V、项目U、项目X、项目O、项目S、项目Y、项目AA、项目C、项目K、项目G、项目J、项目T；B 类项目：项目E、项目W、项目N、项目A；C 类项目：其他11个项目。（2）项目签约波士顿矩阵
目的：从项目的角度出发，看一个项目的综合销售情况（签约金额和完成率），可以使用四象限图（波士顿矩阵）来综合衡量。
思路：签约额和签约完成率分别作为横纵轴，以中值（平均值）为分割线，将所有项目划分到四个象限内。既可以排除尾盘、新项目，签约额低，但完成率高的情况，又可分辨出体量大，所以签约完成率低的情况。
结论：
1、签约额高、完成率高（综合价值最高）：项目V、项目R；（流量红盘）
2、签约额高、完成率低：项目AG（大体量滞销项目）
3、签约额低、完成率高：项目O、项目U（慢流速）、尾盘项目
4、签约额、完成率双低：文旅项目及部分受疫情冲击比较大的项目
③人效关联分析：
1、分析总结
①疫情对文旅及大体量改善项目影响较大：
疫情下刚需住宅销量受一定影响，但整体影响较小，而且疫情期间房价小幅下降，在一定程度上反而促进了一部分的销售；但因疫情导致整体经济大环境下降，大多数人不再选择房地产投资，文旅盘及改善盘销量出现明显下滑，销售金额及完成率均处在末尾。
②困难项目越来越困难：
“困难的项目越来越困难”。通过分析文旅盘及改善盘，从1月至10月以来，业绩逐月降低，人效略有升高（人员在不断离职），尤其是头部销售顾问基本所剩无几，陷入了“越困难越留不住人才，人才越流失项目更困难”的恶性循环。
③销售能力拉差巨大：
通过对销售人员分析，区域前30%的销售顾问，完成了整个区域70%的业绩，30%-70%的销售顾问完成了25%的业绩，而后30%销售顾问仅完成5%左右。较往年比较，如今销售员整体拉差较大，说明在如今浪潮退却的形势下，有些人是在慢慢被这个行业所淘汰的。
④缺少“合适”人才：
“高学历”和“年轻化”并不能成为我们定义销售人才的统一标准。通过分析可得知，本地化资源型员工是销售的主力军，但此些员工基本大专高中毕业居多，工作时间久，本地资源丰富，且工作状态相对稳定。虽然在后续晋升发展上会有局限，但在普通级及主管及岗位上可以发挥更大的优势。
⑤“源头活水”最重要：
之前总有老话说”销售是最不稳定的职业，哪里赚钱去哪里”，赚钱固然重要，但在当前形势下“持续赚钱”才是硬道理，在行业形式极其不稳定的状况下，“稳定”慢慢也变成了销售的一种职业诉求，在此刻如果可以有一个持续稳定的平台，无疑对销售员是一种心理保障和激励。
2、改善措施
①从政策倾斜激励困难项目：
1、项目政策激励：针对性、差异化的设置奖项，激励优秀个人及团队。平衡资源，利用现有奖金池对困难项目进行重点激励。
2、编制倾斜及人员支援：区域灵活动态编制把控，依据项目阶段、体量及难易程度，合理配置销售编制，调派支援团队。
3、奖金费率倾斜：佣金、溢价激励及费率对困难项目予以倾斜。合理平衡各板块费率以支撑项目正常运行。
4、困难项目增设补贴：结合区域各项目所在市场人才竞争情况及费用情况，对销售人员进行额外补贴（1000-2000元）申请。
②从人才发展助力人效提升：
1、外部精英精准获取：夯实基础，绘制人才地图与人才分析画像；精准匹配，实现高效精准进入；制定政策，灵活薪酬，补足短板；科学配比，精确本地化资源型员工占比。
2、短期预测人才需求：以业务部门为主导，以月度为单位预测人才需求；了解区域战略规划及业务目标数据，跟踪拿地节奏，前置人才需调研。
3、制定人才供给策略：区域平衡，动态评估各项目人员需求，及时给予平衡及调整；组建攻坚特攻队，倡导承责及支援文化。
4、打造流动型人才库：标准化更替节奏；严进严出考核标准；高效复制人才及标准带教；外部建立离职员工俱乐部。
6、最终作品展示注：原文内容较为详细，本文考虑篇幅做了删减，如对本作品感兴趣回复”房企“即可查看原文！
如何提高绩效管理的有效性
提高绩效管理的有效性步骤：一、策略面：找准适合自己情况的绩效考核管理模式
二、设计面：系统、全面设计绩效考核管理方案和流程
三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通
具体如下：
一、策略面：找准适合自己情况的绩效考核管理模式
1、接受绩效模式
对于一些从未进行过绩效考核管理或不具备条件的企业，在初次建立绩效考核管理阶段，应以“形成管理习惯，培育绩效文化”为重点设定绩效考核管理模式。这个模式的要点在于不追求考核的精准和管理的规范，重在让员工尤其是管理层养成定期做计划、做考核、敢于公开自己的考评结果等习惯。
2、绩效考核模式
对有绩效文化（执行文化、透明文化）而管理基础薄弱或以生存为主的企业，可优先采用绩效考核模式。这个模式以“指标设计精准，绩效考核严格”为重点。
3、绩效考核管理模式
对于处于快速发展阶段而对管理要求较高的企业，应建立以“规范PDCA循环，落实绩效考核管理”为重点的绩效考核管理模式。这个模式更倾向于发挥绩效考核管理在促进员工成长方面的作用，检验标准是能否找准企业和员工个人的“短板”并能持续改善之。
4、战略绩效模式
对于大型或处于成熟期企业，可考虑建立“基于战略导向，全面绩效考核管理”模式。这个模式特点是考虑企业的战略导向、市场需求，在技术上更多采用BSC等考核工具。
二、设计面：系统、全面设计绩效考核管理方案和流程
1、计划管理体系
一个好的公司级年度经营计划应以落实战略为导向，以满足客户需求为目的，以传递上下游需求为重点。在服务企业从零开始建立计划管理体系过程中，发现一个好的计划管理体系至少能有几大好处：一是上至公司高管下至基层员工知道我需要干什么；二是能够促进“力出一孔”目的实现；三是管理的精细化成都在不断提高。
2、执行监控体系
在监控主体上，公司层面一般应以与各部门无任何利益冲突的战略发展部、总经办等部门负责日常工作，同时，这些部门的人员有懂业务，给予充分授权；在监控方法上，要高效率开好定期的经营管理例会、做好述职和考核等内容。
3、数据报表体系
没有量化就没有管理，也就没有考核。从日常实践中，企业应建立和完善以下三类数据和报表体系。一是工作进度报表，尽可能以数据和事实呈现；二是财务报表，重点是要透过财务数据分析管理的改进点；三是人力报表，动态监控人均效能、员工能力提升、心态稳定等信息。
三、执行面：既不一味僵化执行，也不允许随意搞变通
①在接受绩效模式下，推行绩效考核管理工作就是要通过反复宣传和灌输，让企业全员上下形成绩效考核管理的意识和习惯，关键是考核对绩效考核管理的态度是否端正；
②在绩效考核模式下，推行绩效考核管理工作要一手抓考核指标的设计与更新，一手抓结果应用，确保绩效考核管理的严肃性和权威性；
③在绩效考核管理模式下，绩效考核管理执行的重点是做强人力资源部门培训好各级考核者；
④在战略绩效模式下，人力资源部门要至少能担当业务合作伙伴的角色，各级管理者要重点强化战略意识，提升领导力。
HR如何实现个人价值的快速提升
最近一直在看《人力资源管理必读12篇》这本书，书中也谈到了极多HR从财务角度创造价值的问题，引发了我的很多思考，自己也想发表自己的一些浅薄之见。确实是现实问题，HR从业者在企业里的价值极难体现。当然不可否认，确实有不少重视人力资源管理的大型集体性企业，例如行业内某著名商业地产企业，在去某一座城市开辟新疆土发展连锁商业地产的时候，只要人力资源总监否定，则一票否定，人力资源总监说我司人才未曾储备完全，未曾培育完全，需要等待一些时日，则董事会就不予支持在那家城市马上开辟新疆土；更别提众多已经创办了企业大学，XX学院的大型行业巨头企业了，将人力资源在企业中的各项重用，无论是利用三支柱模型还是采用传统模块化管理都发挥到淋漓尽致。
但若我们回过头来认真思忖，会发现在更多中小企业民营企业或从生存期到发展期的企业，因着尚未到如此完善的地步，且企业领导的思想层面参差不齐，故而着实不甚重视人力资源发展或企业内的人力资源管理。
那么，如何在企业内提高人力资源管理的重要性地位，如何为企业真正创造价值已成迫在眉睫之事。
理解企业
这个问题包含几层含义，HR从业者需要首先考虑自己是否理解企业现阶段的发展方向，是否理解企业现阶段重点目标，是否理解企业现阶段能力指标。
理解这三层含义需要了解以下这些问题：
1、企业现阶段各项业务的发展情况及业务指标、变化趋势；
2、企业各项业务的发展情况及业务指标变化趋势；
3、企业各项业务的核心内容与主要流程；
4、企业短期经营目标；
是，没错，大家都在拼命鼓吹HR要了解业务，一大波人都在谈HRBP，仿佛不明白这个就已经不是HR一般，其实，不是所有企业的HR都非要以HRBP的形式来呈现，因为有了HRBP是不是要考虑企业内部有COE?有SSC？如果没有如何变成三足鼎立的三支柱呢？所以有不少企业想要模仿大企业，一个个也开始玩起HRBP，结果呢，画虎不成反类犬，其实不过就是把HR部门放在了业务部去上班而已。
而我所说的你真正要去理解企业就是即使你用传统模块化管理方式，HR也必须要去了解企业与理解企业的各项经营业务发展。其实，懂业务并不是要你去做业务的工作，更多的是要了解业务的流程、公司的产品，也根据业务需要来做人力资源管理，这样才能做好人力资源工作。
举例：某发展型研发型企业要招聘一位前端开发组组长。
甲HR与技术研发总监沟通：您要招前端开发组组长，现在这个是要离职吗？
技术总监回复：是的，他要回老家结婚生孩子。
甲HR：那您对招聘的前段开发组长有什么要求？
技术总监：至少五年前端开发经验，带过两年团队，其他的嘛，是个本科就行了。有过同行业开发经验的肯定是最佳。
甲HR：给多少钱啊？
技术总监：1.5w左右吧。
甲HR：急不急啊？最近忙死了，一大帮要招聘的。你懂的。
技术总监：尽快吧，现在这个经理想下周就走。
甲HR：好，那我尽快。
我们再来看另外一位乙HR如何与技术总监沟通：
1、回老家？这位前端组组长已经工在我们这里工作三年了，您对他也是一直青睐有佳，能不能想办法留下？您觉得XXXX这个办法是不是有可能留下他？
2、实在留不下，他之前是在XXXXXX企业也工作过不少时间，而且据说他在这个圈子也认识不少人，能不能让他帮忙推荐推荐有什么合适的人？
3、您在这个圈子也应该认识不少优秀的前端组吧，您有合适的人选推荐不？？
4、您觉得咱们有可以提拔的内部人选没？如果没有是什么原因?是哪几个方面不够呢？
5、外面哪家同行公司的前端做的最好？
6、做前端的学历通常不高，统招本科这条是不是可以放宽？
7、1.5w的薪资和职位需求和市场行情明显不符，我们是把薪资调高一点，还是需求更接地气一点，比如他只做过前端5年，带团队只带了半年行不？
8、具体前端开发量目前有多大？
9、这个前端组长来了之后，你希望他主要解决什么问题？
10、您认为各项开发进度协调统筹好？还是迅速提升现有的前端开发水平？
11、未来3个月公司的上线产品和现有改版都是怎样安排的？新招进来以后是否会影响到咱们的产品上线？
12、您在复试的时候希望通过笔试或者统一上机考试那种类型来辅助进行吗？？如果是您什么时间可以给我关于这个岗位的笔试呢？
13、您什么时间安排面试不会影响工作与开发会议？
如果HR完全不懂业务，不懂岗位内容，没有做过行业薪酬对标，怎会问到这些问题？如果没有很强的业务意识，怎会去了解这些内容？精确把握岗位需求，调准焦度，射中率才会高！技术总监或者其他部门领导人才会对你竖起大拇指。
这只是其中一个案例，从招聘入手的，如果是绩效考核更是如此，绩效考核管理闭环中，考核方法与考核指标都是极为重要的，若由一位尚未对业务熟练到一定程度的HR独立运作、设计，那基本上是无法落地了。较多没有什么远见的HRD的通病是认为自己是"管理者"之一，因此最喜欢把各种"权力"与"权利"牢牢抓在手上，殊不知，权利是把双刃剑，若你对我上述说到的几个点并未完全GET到，那你极有可能会误伤自己，会让更多人认为你"嘴大喉舌小"，不专业（业务不专业）还要拼命叫嚣，最终结果就是领导与其他部门负责人对你不再信任。须知HR工作者还有一种角色叫"协调者"。当然能够加强版体现价值的角色是"专家"角色，接下来我们聊专家角色。
在企业内成为"专家"
HR从业者切忌空谈，正所谓空谈误国，把所有的一切都放在"战略"二字不代表你就是一个极有本事的"专家"，天天围绕着老板去要"战略"发展文件的HR管理者只能是说毫无经验。真正要做到实处的是先去了解企业利润与企业人力资源发展的关系。从数据中来，到数据中去，获得数据不是为了获得而获得。一个能成为优秀HRD的从业者从简单的数据就可以分析出我应该如何修订人才培育计划、如何修订人员编制或者如何减员增效等。
一、组织架构分析是成为企业内专家第一条；
如何合格的分析组织架构，要考虑组织架构是否符合企业发展。
案例背景（案例来源于网络）：某B轮公司几个月前完成融资，开始进行多城市发展，业务体系也逐渐庞杂。原有的组织架构比较原始和粗糙，基本是按照研发、产品、运营、市场、商务、人力、财务、行政等职能来划分，老板找到HRD，提议调整公司组织架构，要求给出方案。
大多数HR会先问一下CEO的想法，了解他想怎么调整，分成几个部门，几条业务线，每条业务线之下需要做什么样的配置，对于老板有什么调整的想法。通常情况下，老板给出的是一个大致的框架，很多背后的意图可能不会说的太直白。HR按照老板的思路，画出初步的组织框架图，给出调整路线图，然后会上讨论通过，照章执行。有一些业务意识稍微强一点的HR会和各部门负责人沟通现有的组织架构和人员状况，做出粗步盘点与判断，然后再结合老板的想法，写出一版组织架构调整方案，同时会将一些基础数据给出做出支撑。而实际上呢，这样的做法确实是只知其所以然，从HR出发，执行到HR为止，基本上是纯执行的角色。
一个了解业务并且明白数据应该如何运用的HRD应该考虑的问题有：
1、WHY？为什么要进行这次调整？为什么要在这个时点提出调整？
2、公司的业务发展是否遇见重大调整？这个业务发展的调整原因是什么？
3、过去的组织架构为什么不符合公司即将的发展？在哪些问题上不符合？
4、公司下面的业务战略和实施步骤都有哪些？老板认为现有人员在哪些方面会有问题或者哪些人员有问题才会提出组织架构的调整？
5、公司现有各部门的业务衔接和流程是怎样的？调整的必要和可能在哪里？
6、如果调整成ABC等情况会对现有的团队造成哪些冲击？利益格局上会有哪些变化？这样的变化会要用多少步骤来化解？
7、现有人员编制情况是如何的？可以支持多长时间的业务发展，是冗余还是不足？人员配比结构是否合理？现有人员定岗定编定级情况如何，如果调整了组织架构又应该如何进行配比？
8、调整组织架构以后，现有能力素质模型与技能经验框架是否合理？如果进行人员快速盘点，切入点和可选的行动方案都有哪些？
9、整个组织架构调整方案的实施分几步，应该是怎样的？
这些问题我不太可能一一为你们解答出来，因为每一家企业肯定是不一样的情况，但是只要如果是由这位有经验的HRD来分解组织架构，会更具逻辑、论据充分、更接地气也就是不可能半途而废，HR也不是单纯执行，而是带着业务的思维落到实处，不纸上谈兵。
二、做好员工关系管理
接下来，咱们聊一聊员工关系管理的价值体现。
员工关系管理在平常HR眼中只是最最简单的，管管档案，做做入离职就算完成了。而我却不如此认为。员工关系管理做的好可能是最最能体现HR价值感的地方。
1、入职管理。如何将入职管理流程做到最佳，如何在入职流程就已经让人体会到企业的雇主品牌是极不容易的。入职管理不是简单的一个入职引导就算完全。入职管理从风险防控到新员工培训样样不可少。新员工离职率与新员工入职后适应企业的情况有关。也有HR管理者说和企业文化有关，其实入职管理就是最初能够给新员工带去企业文化第一步的关键环节。
新员工在新职后普遍面临如下问题：对于新工作感到担心与迷茫、不熟悉公司规章制度、对于新上级还处于未了解状态；由于首因效应的影响，新员工往往会在入职后的几个小时或几天内形成他们对组织的认识和评价，这个认识和评价将直接影响到他以后的工作和人际关系。
人力资源部是新员工进入公司首先要接触的部门，并且人力资源部在新员工入职管理中责无旁贷，所以人力资源部在主动接纳新员工的工作中应该做好各项工作。那么这些工作分解开来可能会有无数步骤，后期该会专门录制这样的课程，这里先截一部分与大家一起探讨。
上图只是节选了其中一个行业的部分，不同的行业特征在做这样的事情时肯定也会有细微差异，因此我们可能是需要进行一些调整来适应自身企业。以上在设计时肯定是包括了规避企业劳动用工风险、降低企业用工成本、规范入职流程、加强新员工对企业的迅速认知，当然，更好的情况下，咱们使用的高科技可以让员工对企业的雇主品牌也有了更良性的感知，从而降低了新员工流失率。这盘棋好大。。。
2、离职管理。离职管理里包括了离职类别与定义、离职办理程序、离职手续、离职清算等。一个合格的HR管理者要考虑离职类别与定义，统计分析不同类别离职情况，离职办理程序的合法合规性、从企业降低用工风险出来完善离职手续，重中之重自然是各类离职清算，包括各种补偿金、赔偿金的计算。
从员工提出离职开始就要有书面的、可追溯的文件和流程，确保离职流程的顺利进行，本着对双方负责的态度，严密设计每一个环节，需要交接的工作内容、文件资料、客户信息、项目进度、相关人员和部门等都应有明确的规定和文件记录，把离职对企业正常运转的不良影响降低到最低。当然还有离职面谈，现在有几家公司把离职面谈真正的做到实处？举起你们的小手让我看看？
离职面谈是离职过程中非常关键的一环，HR要认真对待，不要敷衍了事，要从员工身上深刻挖掘企业管理当中存在的问题，并真诚地希望员工站在实际工作的角度上给与建议，时间积累的多了，你会发现这是一笔宝贵的财富，从某种意义上来说，不亚于你找咨询公司出具的咨询方案。离职面谈在每个企业形式都不同，但是专业的离职面谈的内容一定包含以下几个方面：
1）、真实的离职原因。
2）、从离职员工的角度发现企业的问题。
3）、希望员工给出自己的建议。
4）、后期手续的顺利办理。
5）、感谢员工一直以来的付出。
商业秘密和竞业限制也是现在各科技型企业相当看重的，尤其对核心岗位的员工，离职后保护企业商业秘密是必须的。企业要有相关的制度来加以限制和规定，以免将来伤害企业的利益。根据情况与员工签订保密协议、竞业限制协议，明确保密的期限、竞业限制的期限、竞业限制补偿金，以及违约后果等。
优秀的HRD要透过现象看本质，学会总结离职原因，从内部总结离职的原因是聪明的做法，通过员工离职这件事情看企业管理的本质，就会发现问题，如果及时将问题解决掉，那么必将在未来降低离职率而且给企业发展带来裨益。当然要做这件事情的前提就是你首先要有一个离职统计。
在此，我要插入一句话，很多人说，HR为毛要做那么多统计？也有不少HR为了做统计而做统计，最终变成了表哥表姐，其实我想说，要想上位的HR，你需要从这些当中得到精益。
如今不少HR都懂得要做趋势分析图得到入职统计、离职原因统计等的图表，可是你做完了怎么办？获得了真正的离职原因再进行趋势分析就可以得到，是否因为中层领导力的问题？是否是企业薪酬缺失了外部竞争性？是否是企业对核心人才的保留出了问题？是否是企业的中层遇见了发展瓶颈？针对这些问题我们提出改进措施就是将离职管理进行了闭环管理。而不仅仅是将离职图表做出来展示。
3、合同管理。在员工关系管理中还有一项重要的事件，只是这个事件看起来与高级HR管理者无关，仅仅是操作层面的事件，但恰恰却是最最容易被忽视，从而导致HR从业者阴沟里翻船的事件！那就是合同管理！
因为合同管理不及时不规范导致企业仲裁的数量越来越多，劳动纠纷也越来越多，不可否认新劳动合同法颁布以后，劳方的腰杆子越来越硬，资方与劳方天天斗智斗勇，我认识的那帮老板们和我感叹：与供应商斗与客户斗与员工斗，其乐无穷啊。（瀑布汗）
因此，HR从业者要想在企业老板眼中提高价值，这个环节出纰漏必定是等同自断两臂。
这是我拿我另外一个哥们的企业，我让他给我截图给我的。我在南京那帮兄弟们的群里呼吁，我要写一个关于HR的价值的文，需要一个案例，最好是明显的有没有签合同的证明。这哥们"义不容辞"站出来了。我一看就一头汗，你不担心啊？这么多人居然没签订合同，你知道你的企业每个人均8000以上，你要赔多少？他回复我：我原来不知道有这事啊！！你要不提这件事情我都忘记和你说了！之前一直用你推荐的2号再做，一直是HR在用，我根本没管，至于什么合不合同我才没有这个精力。结果那天你说搞个企业版有老板帐号，留个最重要的最大权限帐号在手上，我感觉这样放心一些就用上了，这特么不看不知道，一看吓一跳，怎么有这么多人没签合同！我们100多人，一共3个人什么杂七杂八的事情都在做，我招来的这个做行政的我觉得还不错呀。我一登录就吓一跳，说用工风险高达80分！我才知道我们有这么多人没签合同。我问我们行政了，她说没事回头补签。我说你懂不懂劳动法？那个大姐说，不懂。我去，我告诉你BOBO，我昨天把她开了。我准备重新招一个人事经理来，这还得了，要不是你在吃饭的时候告诉我签订劳动合同啥的，我知道了一点皮毛，就给这个只做过行政的大姐给忽悠了啊。听他这么巴拉巴拉一吐槽，我算是搞清楚了。【当然我也准备给他推荐一个人选，坐标南京，一个科技型企业，研发APP的，有兴趣的联系我。招聘广告也来的如此触不及防。】
实际上如今的很多中小企业HR在劳动法律方面的缺失使得企业的劳动用工风险越来越高，主要原因之一就是合同管理过于疏忽。所以我身边那些已经做老板的朋友们都认为，一个能将这些规避掉的HR才是好HR。
三、学会将业务数据与人力资源相关联
郑指梁老师最新一期的大咖秀里谈到了这个问题。我认为所言极是。人力资源请将你的工作报告数据化，不要再以客观描述性的文字来做你的工作周报吧。从数据分析中得到业务与人力资源数据的关联性，如果可以有预警提示和行动计划方案，HR的价值指数更是迅速飙升。从减人增效到返聘到人才报表，以HR大数据和财务数据为基础，为企业创造价值，并且为组织赢得成功的业务合作伙伴。最终以企业利润与财务数据的提高，企业人才忠诚度提高，企业人均产值与人均效能的提高为结果。这才是HR提高价值必须get到的点。
在此，我想重申一个问题，不要陷入一个非白即黑的误区。要么一味的强调我要做"大事"，我要做"战略"，我要把屁股与脑袋抬高，要么一味的就是只把精力放在了日常的操作性事务上，抬头长叹，我也想做做战略，可是什么是战略？什么是价值？我做的这些就是无用功吗？一脸的生无可恋，表示同情，给一个抱抱一个微笑，再来一个举高高。
HR从业者如何提高存在感与价值感
HR的存在感其实很重要。很多HR在企业里往往因为"存在感"过低而导致领导或者其他同事认为HR就是"招聘机器"、"办社保机器"。试想一下，如果你的被替代性如此之低，也必然不会有更高的价值。敲黑板请记住：更高的价值与被替代性成反比。
在我写了这么多的时候，有人会提出质疑，你写了这么多，难道HR就应该沦为表哥表姐。NO，目前市场上有不少人会认为HR是一个"门槛"极低的行业，似乎学不学人力资源专业的相差并不大。在现在市场上，学工商管理、行政管理、秘书甚至还有学护理的都有在投递行政人事岗。（大企业或龙头企业除外）那么，如果不能在工作四五年就脱颖而出，你又如何去降低被替代的可能性？切记：就算你每天都在做着操作层面的事务性工作，也请带着脑子去做。
还记得我写过的一篇文里提到，同样是做前台，也兼做行政人事方面的工作，你与其他人的区别在哪里？你看到了你每天在做电话约见面试，登记制作面试邀约表然后结束。优秀的有潜力的HR会根据这个月全部的邀约面试表进行趋势分析，什么岗位的约面率最高，什么时间打电话到约率最高，什么年纪的人最喜欢在电话中问什么问题，什么层级的岗位、什么学历的人可能的爽约率最低。。等等。这些都是你带着脑子去做事有可能会想到的，不同的人可能会想到的点不同，或者你能想到的会比其他人更多。
在我所在的企业，前台小姑娘主动和我聊，自从使用SAAS2号系统自动发邀约面试的短信息给那些人，他们的面试邀约爽约率降低了27%，于是她自做主张的开始询问来面试的人，因为什么促使你来面试？大多数人认为这个企业很高大上，管理正规，于是我笑而不语。就好像前一阵我的一位学友和我说，用了短信平台给员工发送。
其实这只是在无形中找到的"存在感"。老板是不太可能想到更多实施过程中的细节，而身为HR从业者要考虑的就是在细节中进行补充。例如之前我提到过的某位HR主管三个月晋级HR经理的小伙子小赵，因为他的总监离职，老板一时半会儿也没有招到，小赵主动和老板提出要参加经营管理会议，但不做参予，只是了解经营状况，为了更好的了解业务。老板拍着大腿说，小伙子，你的总监从来没和我说过这样的话，不错啊。其实在他去做这件事情的时候，他也不是抱着目标去做，只是为了更多了解业务指标与业务数据，但歪打正着，也从侧面证明，价值感与存在感可能就在你有没有比别人多想那一步。
只是各位一定要注意，千万不要刻意增加存在感而去"抢地盘"。不少HR从业人员做到管理者以后就认为自己总应该"做点什么"来"证明"自己的"能力"，于是上来先大刀阔斧的干薪酬、干绩效、改架构。殊不知，先从"顾问"角色做起才是最稳妥的。猎豹或猫这样的猫科动物在狩猎之前会蛰伏不动，甚至掉过脸去不理不睬，在对方不在意的情况下，突然扑上去出其不意，一击必中。身为HR管理者潜伏做"顾问"角色期间，要做的极为重要的一条是努力观察与掌握各个条线的工作流程、工作内容、企业"内在"真实的企业文化，如此你做任何变革才能真正落地执行。我曾经自豪的说，我参予的企业绩效变革和薪酬变革全部都落地的，而且一直执行下去，原因就是因为我真正的可以落实到业务，可以帮助企业提高总目标。说到这个问题不得不去谈接下来要讨论的：HR需要提高业务部门负责人眼中的价值感。让业务部门负责人认为你真正是在为他们"解决问题"，而不是挂着HRBP的名义，就是招招人而已。
例如我在开篇说到的招聘问题，业务部门负责人可能会因为业绩下滑提出招人，因为在他们眼中，业绩下滑是一个很严重的问题，完不成指标；他们认为只有多招人才能提高业绩额。HR你应该如何做？
首先帮助他们寻找问题真正的根源，在整个业务团队中，哪些人是业绩较高的，原因是什么？哪些人是影响效率与效能的，原因是什么？我们能否提取业绩较高的人员素质与特征帮助业务部门进行人才盘点计划？有没有可能检测影响效率与效能的人的原因是什么？现在的人均产值与人均效能是多少？如果新增一人，产值应该增长多少是合理呢？不可能100个人创造的产值与20个人是一样的吧？如果，低效能的人是否可以补替换？减一增一？不增加人员但却增加效能？这些都可以由HR与业务部门的人共同探讨与解决，如此这位HR必定深得人心。
总结下来还是那句话，HR确实有不少事务性工作，三茅HRTV最新的节目相对论谈到人工智能是否取代人员？我只想说，如果你做的事情是我刚上述说的那些真正解决问题的事情，你就不可能被取代，可是你仅仅做简单的招聘信息整理、绩效考核收集汇总，你最终是不是只能被人工智能取代呢？因为你的价值何在？不要抱怨说老板不重视，而是你自己是否真的能做到？我也经历过不重视的老板，可是我靠自己的实力告诉老板，你的1000万利润中我通过降低用工成本、提高人工效能等各种帮助你增长10%。如此一来，人力资源部就成为了创收部门，老板想不重视你都难。
洋洋洒洒写了这么多，也是真心的想去帮助大家提高人力资源从业者的价值。共勉。