社会分工背景下的供应链物流一体化趋势！
来源/物流指闻
文字整理/叶帅 毛毛
8月9日，以“智慧引领趋势，链接共享未来”为主题的2018创新中国物流与供应链发展峰会在山东济南召开。
峰会由佳怡供应链企业集团主办，无限极（中国）有限公司、广东太阳神健康产业有限公司、尚赫（天津）科技发展有限公司、九阳股份有限公司等企业支持，同时吸引了奥普、老板电器、江淮汽车、吉利控股集团、脱普、安琪、银座家居、修正药业、葵花药业、三生（中国）健康产业有限公司等200家知名企业的参与。
在下午的论坛环节，圣象地板华北区总经理申光印先生，广东太阳神健康产业有限公司副总经理韩宗平先生，无限极（中国）有限公司配送物流运作经理李宿斐先生，三生（中国）健康产业有限公司物流总监陈骏先生、奥普家居股份有限公司物流经理居煜江先生等围绕“社会分工背景下的供应链物流一体化趋势”做分享讨论，论坛由佳怡供应链企业集团电器产业供应链事业部总经理孙京波主持。
以下为嘉宾论坛分享实录（有删减）：
孙京波：在社会分工日益精细化、专业化的今天，企业越来越多地专注于打造自己的核心竞争力，而将非核心的能力和业务交由更专业的第三方来完成，将自己更多的经历投入到市场销售和产品研发当中去。供应链物流作为供应链“四流”其中比较关键的一个环节，外包趋势在近几年中的中国市场越来越明显。供应链物流有横向的涉及到四个环节：采购物流、生产物流、销售物流和逆向物流，所以在这里我想请教一个问题给各位嘉宾：
供应链四个环节中，各位企业释放了哪些环节以及原因是什么？
圣象地板申光印：成立之初就选择物流服务外包
首先感谢佳怡物流这个交流的平台，也感谢佳怡的团队。
圣象地板在整个供应链体系中释放了销售物流这个环节，同时，在这个环节中仅释放了运输业务。因为第三方组织的运输确实比我们自己组织的成本低很多，远远低于我们自己组织的成本，第三方有专业的优势，专业的人做专业的事情，所以我们释放了运输业务。
计划管理和仓储业务目前圣象是自有完成。因为计划管理属于前端的关键环节，事关到圣象整个物流体系的资产大小和库存的周转率，目前这一块是不产生外包的。仓储这一块因为还要进一步核算人工成本、仓储用地、装卸成本等，如果第三方有更充足的优势，这一块我们也考虑外包。
圣象体系的采购物流由供应方承担。生产物流由圣象自有组织完成运营，销售物流根据不同的销售主体采用不同的方式。目前从生产系统发到各省级公司的物流，采用第三方物流进行配送，省级公司到下面经销商终端这一块，我们根据不同的销售主体采用不同的方式搭配完成，我们现在是省级公司到下边的经销商环节采用自提、第三方外包和其它的混合搭配完成，目前山东公司采用的是搭配完成的。
此外，从成立之初，圣象就把物流外包给了第三方，原因有两个：第三方平台的专业水平和相应的物流网络。
1.第三方物流公司通过发展，不仅积累了专业化的水平和完善的体系网络，而且针对不同的物流市场有不同的知识。比如说，在运输、仓储和其他许多的关键信息上所花费的费用是比较低的，我们分摊下来是比较高的。
2.规模经济效益。现在的物流发展中，规模经济效益还是很突出的。作为第三方物流有很大的配送能力和运输设备的购买能力，也可以从第三方物流服务那里购买到很大的运输资源，能降低单位运输的成本。
3.再就是我们降低了运营成本。在降低运营成本这一块，我们作为制造企业不需要购买运输设备，可以简化一些运输等必要的资金投入，可以把这部分资金投入到核心环节，这样提升行业产品的竞争。
第三方物流在国内和国际都有完善的物流网络，我们要想更多地进入国际市场或者进入陌生的市场，也可以借助这些网络顺利进入这样的市场，有很大的方便性。
我们看到了资源的优化配置。在降低成本的同时，我们作为客户跟物流服务商是合作关系，不是竞争关系，可以提供量体裁衣的服务，能提高终端的满意度。
三生（中国）陈骏：达到一定的量，才选择外包
首先感谢佳怡给到这个平台，大家一起去沟通、分享和学习。三生（中国）健康在整个供应链体系中也释放了销售物流这个环节。
三生的物流从自营到外包经历了一个非常长的过程，其中有非常长的曲折和波折。对于我个人来说，我是比较推崇物流外包，因为我觉得专业的事情要专业的人去做，但是我觉得并不是物流的每个阶段都适合于外包。当你量少的时候，你自己的成本能够控制的时候，并不适合外包。当你达到一定瓶颈的时候，让第三方的资源去做，让第三方的专业水平去做，那样更合适。
我2015年入职三生，当时公司给我的要求就是在短时间内完成分仓布局的规划。我通过对公司的了解之后，跟公司说目前三生不具备外包的准备期，因为自身的内功没有修炼好，包括我们的系统刚刚上线，并不非常地完善，需要通过一段时间把自己的内部问题解决，这样交给第三方才是更加顺畅的，不能把问题全扔给第三方，这样的话大家的合作基础是不牢固的。
三生通过2015-2016年两年的精益改善和信息化优化，解决了一部分发货能力问题和信息优化的问题。2017年销量增加的时候，各个分仓已经出现了发货瓶颈，就是发货不及时的状况非常地明显，这时候我们通过半年的准备期，和佳怡达成了济南仓和沈阳仓的外包。从这里我们就可以看出达到一定量的时候，我们可以讲一些必要的物流进行外包。
在这些过程当中，我们可以跟公司解释成本问题、效率问题和理念的问题。说到理念，大家都会觉得外包给第三方，第三方肯定会从中收取一部分的利润，感觉甲方会是有成本增加的压力，但其实综合考虑，甲方的成本反而是下降的。从人力和空间使用情况来说，都可以通过第三方的资源整合降低成本，并且我们是通过一套完整的模型测算去说服公司其它的部门同意我们将这个项目推行下去。当我达到一定瓶颈的时候，不可能叠加人员增加我的发货能力，而是通过第三方的整合不断地弥补我这方面的缺陷。
无限极李宿斐：除了采购物流在研究，其他都是外包
除了采购物流现在正在研究外包之外，生产、销售、逆向（专卖店小量的退货）都是外包出去的，原因有三个方面：
（一）产能的增加要求更高的精度
因为我们是直销企业，公司生意的不断上涨意味着产能的局限，产能局限可能就要扩能。过去我们工厂是半自动式的12小时的生产模式，从今年升级生产线以后会变成全自动的24小时生产的模式，产能增加了一倍多。基于自动化生产的供给，我们对原材料的现场的协调，包括轮班，包括人员，整个精度的要求会更高。
（二）业务渠道的不断拓升
过去我们的渠道是在一线、二线的城市，现在逐渐地走向三线、四线、五线甚至六线城市、乡镇和村里面都有我们的专卖店。随着业务市场渠道的不断下沉，对于配送网络的优化，也是提出了很高的一些要求。我们在全国就RDC来讲有21个，随着DC数量的不断增加，工厂产能的提升我们优化整个运作的流程，过去是工厂发到CDC或者NDC，再由NDC去到RDC，这一块我们以后是提前做好计划，从工厂产生下来然后直接去到RDC，这样的操作模式对于整个工厂DC来说会要求更加高一点，而且是24小时不间断地在运作。
（三）企业要专注于自身核心的竞争力
直销行业来讲它的竞争力就两点，一个是市场（业务），一个是研发。基于这两点，我们希望把这些非核心的业务不断地外包，企业自身专注于在自己的核心领域，比如我的业务市场、研发能力等方面，还是那句话，专业的事情交给专业的人去做。
无限极是在今年的3月份把广东新会的生产物流跟佳怡进行了合作，从3月份开始那边的生产物流整体由佳怡运作，在这个期间也经历了三个时间点：
（一）规划筹备期
当时我们立项以后跟佳怡组成了一个项目联合小组，同时让供应商去参与到我们的整个前期的规划。这里有三个目的：第一是让供应商知道我们的项目要求是什么。第二是希望他能在整个规划过程中提供一些专业的意见给我们，让规划更加合理。第三是当这些做完以后我们要共识我们项目的目标，还有共识双方的计划，按照计划去开展工作。
（二）运作期
开始运作以后，对于无限极来讲，内部客户就是工厂，对于佳怡来讲，他们的外部客户是无限极和工厂，其实是一致的，就是我们要保持目的的一致性，我们服务的就是工厂。我们跟供应商通过流程的优化配合工厂产能的需要，这是要非常注意的。再就是制定工厂内部绩效的体系，包括生产物流各个环节的，比如我们有些口服液要翻瓶，要达到什么样的效率才能满足工厂的需求、生产的需求等等。
（三）推动供应商的自主管理能力
这也是基于两点原因，就是发挥供应商专业的一些优势，再就是不断地提升供应商自己的竞争能力。我们也希望通过做我们的业务，对它在生产物流上面提升自己在行业里面的竞争优势。如果供应商拿的生意越多，对于我们来讲成本就会越低。
孙京波：作为合作伙伴，从初期合作到长期合作的过程中，有哪些需要注意和磨合的？再有就是您比较看重合作伙伴的哪些品质呢？
太阳神韩宗平：目前只释放销售物流，未来释放逆向物流
太阳神自2017年开始独立成了一个专门的销售公司，销售公司只做销售。太阳神目前只释放的销售物流。对于未来，我们可能将售后也就是逆向物流慢慢地释放出来。至于采购物流，按照我们的业态这种形式，更多地是由我们的产品代理商，或者我们的生产商，他们直接来负责把产品送到我们的仓库。我们销售的产品50%以上是我们集团其它子公司生产，所以一般的生产物流是由他们来负责。
太阳神健康产业做直销的销售物流，任何一家公司选择物流服务商的时候都是一个过程，肯定是循序渐进的，根据他的实际情况不断地摸索，在这个摸索的过程中肯定有痛苦、有经验、有教训、有成功的喜悦，每一个企业都历经这样的过程，避免不了。我们要做的是什么？尽量不要走所谓的捷径，当然通过我们的努力、分析和调研可以少走弯路。
关于合作，我有很多感悟想表达，主要体现在“四心”：
（一）“四心”来自于信任
合作深度越来越强，信任度越来越强。一是我们很放心，不担心。二是我们很省心，我们鼓励专业分工、社会分工，专业的人做专业的事，三是很开心。大家都很愉快，各自做各自的优势、各自做各自核心业务的事情，所以很开心的。四是信心，也是前面“三心”的源头。
这个信心来自于哪里？我觉得来自于信任，信任很重要，来自于信赖。信心和信赖分为两部分，外部一部分、内部一部分，自身的一部分是自信，外部的是他信。这个他信如何赢得的？还是靠自己自信。
（二）自信来自四个部分
第一个自信来自于服务自信，服务的自信来自于企业的客户意识很强，讲诚信、讲责任。以诚待人，为客户负责，客户思维很重要。
第二个自信就是团队自信。在这个过程当中，无论从高层、中层还是基层，我感觉他们极端地负责任，他们充满了正能量，满脸笑容。
第三个自信是文化的自信。我一直跟他们交流，为什么太阳神跟佳怡合作越来越好？最主要是文化相融、理念相通。我记得王总讲过一句话，说不希望双方合作每年来一次所谓的招投标，我们跟佳怡合作没有每年搞招投标，只是根据市场规则和市场变化，本着互惠共赢的原则我们协商，哪里价格上涨、哪里价格下调，我们有互通，有困难我们共同分担。不会因为一个月、一年的波动来规避损失，而是长期战略来看的。第一年合作以后，第二年马上就签署战略合作伙伴关系。合作双方的文化和理念很重要。
第四个自信是制度自信。我一直很关注佳怡的制度建设，佳怡在物流行业中口碑非常好，它先于其它物流企业建立起现代企业管理结构，包括接班人制度、人才制度、竞争制度等，我从中学到很多东西，他们的“五朵金花”和“八大金刚”的人才梯队建设可持续性是特别强的。
正因为有这样好的制度自信、好的文化自信、好的团队自信、好的服务自信，所以我们客户才“四心”，放心地让他们去做，这是我深刻的感悟。随着我们双方相互的沟通、深入的了解，我们的合作会越来越深，相信通过我们的共同努力，我们会越来越好，为我们的双方企业共同发展作出积极的贡献，谢谢各位！
孙京波：合作伙伴之间应该如何去做，才能彼此保持长久、良性的战略合作关系？
奥普家居居煜江：合作长久的秘诀在哪里？
今天非常感谢佳怡带来了这样一个平台，云集了这么多的大咖，大家在这里能有一个很好的学习与交流。
（一）奥普打造的是一种家的文化战略
奥普家居在1993年的时候是以浴霸作为开祖的，1993年发明了奥普的浴霸产品，从此也给整个家带来了温暖、健康与美。首先，我们有更好的企业文化和认知。同时，就像刚才所说的有一个共享。每年我们战略性的规划也都会告知到合作方，双方之间要有一个很好的沟通，把自己企业的好方向分享给我们的合作伙伴，让大家能够在一个很好的未来规划基础下更好地落实一些事情。
（二）确立一个具体的工作规范
2017年我们开始接触佳怡，但真正合作是在2018年，这中间一年的时间孙总确实不辞辛劳地跟我们在沟通和了解，这期间佳怡也好或者奥普也好，我们一直在制定详细的具有可操作性的、能够落地的工作方法。其中包括整个工作流程、工作制度和规范以及工作的具体费用，我们能够有一个良好的沟通，共同促使整个合作的基础。
（三）要有一个冲突管理的机制
我们之间的合作就相当于男女之间谈恋爱一样，第一次肯定会有一定的矛盾出现，如何在这种冲突之前有效地解决或者在发生冲突的时候在大的方向上把事情做好，因为我们主要还是以服务客户为准，整个理念是以服务为准，能有一个良好的事前冲突机制，这也是不失为一个好的方法。
（四）制度的调整
奥普近五年的发展每年都是以成倍的速度在增长，市场瞬息万变，根据这个情况我们如何调整合作的方向或者合作的模式，这对满足于我们客户的直接需求做一些事情，包括双方的合作要经常性地走访一下市场，了解一下客户真正的需求。通过这些需求，我们再提炼出适当的可以更好地为客户服务的模式或者方案。
（五）要有一定的弹性空间
合作是一个慢慢的拓展的过程。比方说我们今天合作的是整个仓储业务，未来我们也可以深入到运输或者流通加工，如何去更好地做这一块儿？就是我们要有一个更深入的认知，要有一定的弹性空间。合作不仅仅是以今天为止，今天的合作就算今天、今天的工作就点到为止，还是要朝着更加开放、更加有弹性的方向做这个事情。这也是两方合作之间有一个更长远、更持久的合作基础。
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