如何洞悉一家公司的采购体系？从组织架构、供应商导入流程以及KPI考核指标三方面入手，大体上能识别这家公司的采购类型与采购水平，本篇以某德企世界500强B公司为例。

文|虞老师

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组织架构

某德企世界500强B公司全球业务广泛，事业部众多，这里仅仅涉及其占比很小的一块，不能代表其全部。

B公司采购组织架构这些年也在不断调整，可谓分久必合合久必分，反正不差钱，可以尽情折腾。从另一方面来讲，调整优化也是必须的，时代发展太快，不与时俱进，难免落后淘汰。

● 最开始的全球采购组织架构

大体上可以分成三大块：

（1）物料采购 Commodity purchasing

指零部件随项目放行后，按品类类别集中管理。

A．品类类别涉及塑料件、压铸件、冲压件、车加工件、粉末冶金件、马达、开关、轴承、线束、电源线、包材等等；

集中管理包括供应商管理（含新供应商导入、供应商发展、供应商策略制定、供应商审核、供应商淘汰）、年度价格谈判以及降价项目。

B．物料采购归属德国总部，直接向德国总部汇报，被工厂称之为共享部门，脱离于生产工厂，仅有间接联系。物料采购有两拨人马：

一拨是位于德国总部的Division purchasing，很难用中文准确描述，姑且称之为中央采购，其职责是管理核心品类物料，比如印刷电路板PCBA、马达、轴承、齿轮箱、夹头、电源线等，将全球采购量集中起来管理，跟供应商谈判获得杠杆优势。

另一拨是位于各个地区的Regional commodity purchasing,即区域物料采购，分亚太区物料采购部、欧洲区物料采购部、美洲区物料采购部，负责中央采购之外的物料管理和供应商管理。区域物料采购部门里面也有采购人员对接中央采购负责的物料，直线向区域物料采购部门汇报，虚线向中央采购汇报，对中央采购物料没有决定权只有执行权。

（2）项目采购 Project purchasing

主要职责是新项目物料零件的询价、供应商选定、送样放行、小批量放行直至量产，量产后按物料类别转移给物料采购；

现有机型的VAVE以及升级换代，也是项目采购配合项目经理，负责采购模块的相关事务。

项目采购归属于各生产工厂，实线向工厂厂长汇报，虚线向对应的区域采购总监汇报。

（3）间接采购 Indirect purchasing

指非生产性物品及服务的采购，准确地说应该是工厂生产的产品之外的所有采购，范围非常广泛，包括机器设备的采购与维护（MRO）、生产辅料BOM之外物品的购买、市场部销售部各项需求的采购、公司食堂以及废品回收招投标等等。

间接采购归属于上海总部（统辖各事业部间接采购），实线向上海总部汇报，虚线向对应的区域采购总监汇报。

各区域采购总监监管上述三大类采购，比如亚太区采购总监，有亚太区物料采购经理、几大工厂项目采购经理以及亚太区间接采购经理向其汇报。

这种采购组织架构优势和劣势都很明显：

a.优势在于兼顾核心物料中央采购办大事与其他物料地区采购的灵活性；

b.弊端在于项目采购与物料采购时有冲突，因为项目采购必须在物料采购选定的供应商池子里面挑选供应商，物料采购抱怨项目采购在项目开发前期就已经将价格压到最低等等，换个角度就是相互制衡；

另外各区域各自为政，与全球一体化相矛盾，说人话就是各地方各管各的，而且各区域老板权力过大，于是便有了调整。

● 调整后的全球采购组织架构

调整后的全球采购组织架构仅仅针对物料采购这一块，当然也是最主要的一块，项目采购和间接采购没有变。

调整后的全球物料采购组织架构打破区域界限，划分为塑胶组、机加组、压铸冲压组、电子元器组和包材紧固件杂项组；以前物料采购部和供应商质量部是两个独立的部门，这次糅合到一起，比如塑胶组设一个全球组长，下辖亚太区2个物料采购2个供应商质量、欧洲区3个物料采购2个供应商质量、美洲区2个物料采购2个供应商质量，真正实现全球化。

调整后的采购组织架构优劣势也很明显：

a.优势不言而喻，全球各个区域的采购都摊到桌面上透明化，如此整合供应商数量、制定供应商策略有整体一致性；另外对采购英语能力提升也非常明显，毕竟每周全球各地采购一起开会。

b.劣势呢，便是各区域更加分散，特别是组长base在其他区域。

02

供应商导入流程

B公司供应商体系非常之稳定，毕竟百年企业，该经历的都经历了，采购政策流程经过几十年的沉淀已经非常成熟。

十几年下来新导入的供应商和退出的供应商都非常少，其中很大部分原因是B公司严谨的供应商导入流程、供应商共同成长的供应商发展计划；除非万不得已，比如供应商质量水平确实满足不了要求，比如供应商破产，B公司绝不轻易主动换供应商，乃至供应商资金困难都会伸以援手帮助供应商度过难关。

那么，B公司新供应商导入流程究竟是怎样的？又是如何保证新导入的供应商是B公司需要的且能长期合作的呢？

首先，B公司物料采购部每年的任务之一是做Market Survey（市场调研），一方面判断当前供应商的价格竞争力，另一方面发现市场上优质的潜在供应商作为储备。

其次，当且仅当有新供应商导入需求时，比如上面的万不得已之下或者新物料新规格，当前供应商没有一家能满足需求时，才启动供应商导入程序：

（1）技术讨论及采购审核

采购寻找供应商，要求供应商来访，当面做技术讨论，确认供应商技术能力和价格水平；

接下采购现场拜访供应商及问卷审核打分，问卷审核除了采购、物流，还包括公司管理、财务状况、质量品控等方方面面。

（2）SQE到供应商现场三天审核

采购发潜在供应商介绍以及审核打分后资料给供应商质量同事（即SQE），约SQE到供应商现场；

采购审核打分70分以上的潜在供应商，SQE才会安排审核，现场审核时SQE主导、采购辅导，从第一天的审核启动会，各个模块问卷到现场看程序文件及实际履行情况，主线是质量体系审核和类似产品生产质量管控审核，到第三天的末次会议总结总体情况及发现的各个问题点。

（3）上德国Sourcing meeting陈述

SQE不会当场公布审核打分，一般是回来后下一周独立发布审核打分及审核报告，通常也不会事先知会采购，确保独立性。

只有SQE打分70分以上且没有关键重大不符合项时，采购才能上德国Sourcing meeting。

上会前，采购整理ppt含背景介绍、新供应商导入原因说明、供应商基本情况介绍、 采购审核SQE审核分数、saving情况等等，并附上供应商简介、营业执照、资质报告、审核报告等文件，经区域采购总监审核后采购才被允许参加德国Sourcing meeting。

Sourcing meeting上，采购按ppt内容介绍，然后回答会上各老板的提问，往往第二天会收到邮件，通过或未通过及理由。

（4）填写申请单，通知财务建系统

新供应商上会通过后，采购按财务表格填写表单（供应商更新财务信息也是填该表单），采购总监签字批准后，采购将该表单以及供应商营业执照、开票资料等邮件发给财务对接的同事，财务同事建好系统，这样才算真正将一家新供应商导入供应链体系。

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KPI考核指标

不同采购模块的考核指标也不尽相同：

（1）物料采购：年度价格谈判（也就是谈年降）排在第一位，其次是供应商管理包括供应商战略制定、供应商发展、供应商导入与淘汰，另有降价项目、持续改进项目等指标；

（2）项目采购：项目完成率，成本控制等等；

（3）间接采购：也有年度降价指标，以及客户也就是各服务部门的满意度等等。

好了，以上就是某德企世界500强B公司某块业务单元的采购体系，谨供各位采购同仁借鉴。

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