12月6日一早，阿里巴巴宣布了最新一轮架构调整的内容：阿里巴巴董事会主席兼CEO张勇发出内部信，宣布公司升级“多元化治理”体系，任命戴珊和蒋凡分别负责新设立的“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。

戴珊将代表阿里巴巴集团分管大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C零售事业群，淘菜菜，淘特和1688等业务，共同形成“中国数字商业板块”。蒋凡将分管全球速卖通（AliExpress）和国际贸易（ICBU）两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司，共同形成“海外数字商业板块”。

阿里同时宣布，武卫将从2022年3月31日起不再担任集团首席财务官（CFO），届时由集团副首席财务官（副CFO）徐宏（Toby）接任，武卫将继续担任集团执行董事，并担任集团董事会下设的可持续发展委员会成员。

每年双11之后的架构调整在阿里内部被称为“晴天修屋顶”：高管轮换、业务架构调整，备受外界关注，也被视为今后一段时间阿里战略和业务重点的观察窗口。今年，在复杂的国际环境、激烈的市场竞争和全新的监管环境之下，阿里进行了一次最大程度的商业板块整合，这反映了阿里巴巴的组织能力和战略定力。

深耕国内市场，寻求海外突破

这次涉及调整的两个业务部门负责人在阿里内部都赫赫有名。新任“中国数字商业”负责人戴珊，是阿里工号11位的阿里巴巴“十八罗汉”（创始团队）之一，历任阿里人力资源、客户服务部门等的负责人，在2017年接手阿里起家的传统业务B2B（包括AE、ICBU、1688），开始担任重点业务部门负责人，淘特、淘菜菜等新兴业务也均在其治下。几年下来，B2B老业务焕发生机，新兴业务也增速迅猛。据阿里最新财报，今年三季度（自然季度），淘特年度活跃用户突破2.4亿，单季新增5000万，相当于拼多多的近3倍；淘菜菜季度GMV环比增长150%，在半年内实现后来居上。作为阿里巴巴的女性高管、合伙人之一，创始团队成员，戴珊的业务领导能力经受住长期检验。

蒋凡则是阿里85后高管的代表。复旦毕业，创业后将其卖给阿里，随之进入阿里巴巴，并在2013-2014年间成为阿里移动化转型中涌现出来的年轻人才。在淘系的7年，蒋凡为淘宝的无线化、个性化和内容化发展做的贡献不可小觑：2015年，手机淘宝的移动月活跃用户仅仅2.89亿，而最新的财报数据显示，中国市场的消费者已经达到9.53亿。这几年淘宝天猫的GMV（交易额）也不断攀升，更重要的是，人们从上淘宝“买”东西到“逛”淘宝，淘宝的丰富性在近几年大大提升，提供的生意机会越来越广泛。

阿里的这次架构调整，打破了B系和淘系业务的界限，这在阿里二十多年的历史上是第一次。把原来的B（商家）、C（消费者）之分转为内、外（国内外）之分。零售和贸易的边界被打破，其调整力度之大可见一斑。在这背后，是消费互联网和产业互联网的深度融合，阿里的商业能力将更好提升供给侧效率，服务实体经济。

能看出阿里这次架构调整的目标，在于进一步强化国内市场优势，并在海外市场寻求突破。

2019年阿里成立20周年之时，阿里重新确立了面向未来三大战略，内需、全球化、云计算。这些年来，阿里一直努力在做全球化，做一家有全球化能力的公司，把信息流、物流、资金流的网络能力扩展到海外更多地区。近两年菜鸟的国际物流服务的高速增长即是其一。但在东南亚等中国电商出海的战略重地，阿里的实力则需增强：2015年阿里即入股Lazada，直至2016年4月获得其控股权，阿里在东南亚电商领域不可谓不早。11月18日发布的最新季度财报显示，阿里巴巴国际商业板块收入同比增长34%至人民币150.92亿元，Lazada订单量同比增长超过82%，Trendyol的GMV同比增长超过80%。

但在张勇看来，阿里巴巴距离成为一家真正意义上的全球化公司，距离在潜力广阔的海外市场有更大作为，还有很长的路要走。以东南亚市场为例，Lazada遭遇Shopee等竞争对手的强力冲击，如何把淘宝的成功因地制宜的落地在海外市场，是新设立的“海外数字商业板块”要解决的问题。

大公司如何保持敏捷？

每年双11之后，阿里内部乃至互联网行业就开始关心今年的阿里架构调整方向。这在阿里被叫做“晴天修屋顶”，尤其在高速发展的时候更是被叫做“开着飞机换引擎”。据统计，自张勇2015年担任阿里巴巴集团CEO以来，进行了许多组织架构调整，其中“中台战略”、板块化治理等，都给了其他互联网公司公司治理层面的启发。无论阿里员工还是互联网行业人士，都习惯了阿里的“拥抱变化”，而架构调整所涉及的人才、战略、业务的变化是掌舵者张勇让阿里保持活力的方法之一。

2015年5月，张勇出任阿里巴巴集团CEO。在当月的一次管理层交流中，张勇就提到了机制创新的问题，第一次提到“敏捷组织”。他认为，机制创新在组织这个层面上最重要的一件事情就是“怎么样能够让我们的组织行动力更快一点，更敏捷一点”。随后，2015年底的公司架构调整中，张勇开始在公司内推行“大中台、小前台”，其目的也是为了让一线业务更敏捷。此后6年，张勇通过架构调整来推动敏捷组织的落地，也通过减少层级、层级扁平化等实际动作来让公司治理有切实的员工感受。

今年7月，张勇做了一次架构调整：将基于地理位置服务的三大业务，即高德、本地生活和飞猪，组成生活服务板块，由俞永福代表集团分管，向张勇汇报。板块化治理浮出水面。在今天的这次调整中，张勇把这点说得更明确：随着整个集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局，面向未来，“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。我们希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。

大中台小前台让阿里沉淀了能力、节约了各业务的同质化资源，很多业务不必从零开始。但面对激烈的同行业竞争，面对未来的新机会与新赛道，在张勇看来，员工总数超过25万的阿里显然还不够“敏捷”。阿里的喜欢变化、拥抱变化的文化让阿里保持组织活力，避免山头林立；而多样化治理、板块化治理、经营责任制等等则让阿里则在“变”和“专业”、“长期主义”之间取得一个平衡。

2015年开始担任阿里巴巴CEO，2019年接棒阿里巴巴董事会主席，张勇掌舵阿里6年来，阿里的变化不断，屡次达到业绩高峰、推出新业务新赛道，股价曾一度涨至上任时的四倍。而当复杂的国内外形势叠加、行业竞争加剧，监管环境变化，组织人才升级汰换，把握住所有的这些不确定性并不容易，年轻的中国互联网公司及其掌舵人也从未面对过。张勇和阿里正在探索和经历，相信这将给阿里及互联网行业、努力进行现代公司治理的很多中国企业带来启发。

（CIS）

责编：林根