困局，就是因为资源不足而被困在局中；打开局面，就是破局，破局唯有依靠“调整资源”。

清华大学宁向东教授说，管理就是破局。所谓局就是“企业与各种资源构建关系的总和”，当企业与资源的关系不能帮助企业实现目标的时候，就要重新构建新的关系，这个过程就是破局。方法是：增加“正资源”，减少“负资源”，或者重新建立现有资源之间的关系。

企业销售困局，就是客户资源不足。

企业管理困局，就是管理人员资源不足。

企业产品困局，就是研发资源不足。

企业营销困局，就是推广资源不足。

企业品牌困局，就是策划资源不足。

企业经营困局，就是资金资源不足。

企业发展困局，就是战略资源不足。

企业质量困局，就是工艺资源不足。

既然已经知道困局是因为资源不足，破局当然要引入新资源。例如人力资源、资金等。

案例1：IBM引入郭士纳出任董事长兼CEO

由于小型机和微型机的发展，严重侵蚀了IBM赖以生存的大型机业务，IBM大型机的销售价格和销售量连年下滑，企业陷入亏损状态。

1993年，IBM已经连续三年亏损，高达168亿美元。

新闻媒体长篇累牍报道IBM经营状态，认为历史已经放弃了IBM，蓝色巨人破产似乎已经不可避免。

IBM成立了一个20多人的搜猎委员会，委托了两家猎头公司，准备为IBM找到一个新的掌门人。

一个毫无科技背景，销售饼干的CEO，郭士纳，临危受命执掌IBM（为了说服郭士纳，连美国总统都出来做工作，拯救IBM，就是拯救美国）。

有人戏言：郭士纳只不过是过来为IBM料理后事，替蓝色巨人收尸来了。

后来的故事大家都知道，IBM在郭士纳的带领之下，提出“电子商务”概念，以及“四海一家的解决之道”，充分发挥IBM是世界上唯一一个能够提供“硬件、软件、解决方案”的公司优势，让蓝色巨人重新站了起来，重返信息世界的舞台，并成为光芒万丈的主角。

郭士纳就是IBM打破僵局的关键资源，成功破局。

案例2：乔布斯成功为苹果从微软公司拿到1.5亿美元救命投资

苹果公司与微软公司就如同一对天敌，分别掌控Windows世界和OS世界，乔布斯多次嘲笑比尔盖茨是“小偷”和“没有品位”，可见两家公司之间的关系都多糟糕。

在乔布斯重返苹果后的1997年8月6日，当乔布斯在波士顿的Macworld贸易展上宣布与微软达成投资与合作协议，一些Macintosh迷彷佛感觉“遭受了背叛”：“死对头”竟然投资1.5亿美元给奄奄一息的苹果（苹果公司此时账面现金只够支撑3个月）。

苹果公司的困局是资金，乔布斯居然“不可思议”从“最希望苹果死掉”的微软公司拿到了救命的资金，不得不佩服乔布斯独步天下的“现实扭曲力场”。

原来微软公司正在遭受美国司法部反垄断调查，如果苹果公司挂了，世界上将仅剩下一个操作系统，微软将不可避免因为垄断而被肢解，这是比尔盖茨不愿意看到的。

微软为了自己，不得不让苹果继续活下去。

有些资源已经成为制约企业发展的力量，这时候就必须对这些负资源进行剔除，从而让企业轻装上阵，聚焦资源实现战略上的突破（把钱花在刀刃上）。

案例1：香飘飘奶茶砍掉其它生产线，开始绕着地球转圈

2009年，香飘飘奶茶被人气天王周董（周杰伦）代言的优乐美奶茶打得满地找牙，在走投无路的情况下，开始应用定位理论破局。

香飘飘砍掉一切与杯装奶茶无关的业务，包括已经实现盈利的两家下线奶茶店和一个食品厂，全力聚焦杯装奶茶。

“香飘飘奶茶，一年卖出3亿杯，杯子连起来可以绕地球一圈”。

剔除负资源之后，香飘飘奶茶的销量一飞冲天，广告也变成了“可以绕地球2圈”“可以绕地球3圈”。

案例2：万科的减法，卖掉一切与地产无关的业务

今天大名鼎鼎的房地产开发商万科公司，在上世纪却涉足港口、零售、汽车配件、饮用水、工艺品制造等行业。

王石认为房地产才应该是万科的主业，而且坚持万科只做住宅项目，为此，万科卖掉了除地产之外的一切“负资源”。

以下是万科卖掉的公司（部分）：

今天华润旗下的万润万家零售连锁，就源于万科旗下的万佳百货。

今天华润旗下的怡宝饮料公司，就源于万科旗下的怡宝。

今天上市公司锦州港，万科卖给另外一家上市公司东方集团。

万科汽车配件。

万科工艺品公司（当年与美国富兰克林造币公司合资，中国大名鼎鼎的红旗车模就出自这家公司）

在既不增加“正资源”，也没有剔除“负资源”的情况下，企业依然可以通过“重新构建资源之间的关系”实现破局。

案例1：洋河蓝色经典

洋河大曲属于中国“八大名酒”之列，但是当年最风光的时候也只不过与“西凤”“竹叶青”的名气大致相当。仅仅在淮安市（原淮阴市）就有旗鼓相当的 “三沟一河”，即：高沟大曲、双沟大曲、汤沟大曲，洋河大曲。

中国名酒以茅台和五粮液为首，它们分别占据“酱香型”和“浓香型”专属使用权。

郎酒以“一条赤水河，养育两大酱香白酒”的“傍大款”策略，成功和茅台攀上关系，销量也开始扶摇直上。

洋河虽然有“美人泉”的故事，但是却没有超级品牌可以搭车，只能把自己的历史、文化、工艺重新构建了一个新的香型----“绵柔型”，并开创了“天之蓝”“海之蓝”“梦之蓝”低中高三个子品牌。

绵柔型洋河蓝色经典，通过重构资源一飞冲天，成为仅次于茅台和五粮液的酒厂，把泸州老酒等品牌远远甩在身后。

案例2：海尔激活“休克鱼”

海尔集团的当家人张瑞敏说，很多国有企业有很好的设备、技术和员工，就是因为经营意识和管理水平存在问题，在有市场、有产品的情况下，这些国有企业就如同“休克鱼”，只要激活就能够马上产生经济效益。

这就是张瑞敏的“休克鱼”理论：在被兼并企业里把海尔的模式进行复制，就可以焕发活力正常经营。

上世纪90年代，张瑞敏率领青岛海尔在10年间兼并了18家企业，全部实现扭亏为盈。

后来张瑞敏的“激活休克鱼”理论还入选了哈佛商学院案例。

引入新资源

剔除负资源

重新构建现有资源之间的关系

管理就是破局，局就是企业与各种资源之间的关系。

当企业遇到问题，其实质就是“资源不足”。在这种情况下，破局只有三种模式：增加新资源，剔除负资源，重新构建现有资源的关系。

当然，也可以两种方式或三种方式同时实施。

坚持下去，同时努力提高自己，机会总是给有准备的人提供的。